爱华网在决策过程中，有些主管常常有错觉，认为多数人赞同这个意见所达成的决策，就是最稳当、最没有风险的决定。这样万一结果是对的，大家自然高兴，如果结果是错的，「至少大家都跟我一样意见」。其实这是错误的，你征询过的人很少会认错。因此在美国政府或企业，有很多重大决定，参与决策的人要提出书面意见。
在1962年美国发生古巴危机，总统肯尼迪向内阁阁员询问，某一个阁员抱持与肯尼迪不同的意见，肯尼迪就建议此阁员，当将他反对的理由以书面表达，等到时间过后再予验证。这种模式如果使用在一般企业，做书面的决策理由是会付出代价的，因为这样有伤和气。花时间去争取很多人的同意是白花精神的，不如你多思考这个作法究竟后果如何。
376; 授权与授责
通常大家喜欢谈授权，主要的目的是为了授责，授责应该比授权要多。被授权的人要是没想到有授责的话，那就根本不应该被授权。假设现在有个总经理不开明，要用自己人做为拉丁美洲分公司的总经理，那业务副总一定会不高兴，因为他没有被授权用人，可是我的观点是，因为这个总经理没有授责。在企业里通常授责的情形比授权多，授权好比是自己创造出来的地心引力，例如有人经过提拔被授权，可是他并不是马上就拥有权力了，而是要靠下面的人尊重你，才会开始有权。在这种程序中，责任比权力要来的早，年轻有为的人勇于负责，权力才会慢慢进来。那些坚持先有权再有责的人，或是希望权与责一起来的人，到最后常常是二个都不来。
376; 谈继承
假设现在一个公司的总经理要选定继任人选，他或许锁定3、4个人。这些被选中的人知道自己有希望，就努力表现。不过这种表现也有不同，有些人只将自己份内的工作管好，不去多过问别的部门，乖乖做自己的事。但是就老板来看，他要观查的继任人选的表现，不只是在他自己职位上的事务，而是看他能否知道老板最担心的是什么事，如何来解决。在美国企业里，很少看到选择继任人，他只管自己部门的事，而是选一个勇于任事、负责的人。在老板预先有准备观查继任人选的阶段，他最关心的就是自己担心的问题该如何解决。而董事会升任一个人做总经理，也不是要他管小范围的事，而是要大范围的管全公司的事，所以一个继任人选要有「我要去表现」的冲劲。
376; 领导人与领导
领导人的角色，顾名思义，就是要领一批人。有一些成功的企业家曾经说，现在领导人最重要的工作是激励他的属下，做一个激励者，或是英文的enabler，可以译为「使能者」，例如英特尔的创始人之一Bob Noyce就曾经这样说。不过我认为这样的领导人只是拉拉队的功能，你激励了属下，要他做什么事情，要带给他们方向，这才是最重要的。我认为领导者最重要的功能是：要知道方向、找出重点、以及想出解决大问题的办法。
可是你知道方向，却没有人跟着你，这样也不成为领导者，而且是最大的悲剧。反过来说，如果一个下属因为上司不去激励他而就不跟随他，这是下属的愚笨。我相信公司里水平以上的人，觉得你的方向是对的，虽然不一定喜欢没有激励，但还是会跟着你。
大部份的领导着都不是可爱的，台湾这几年我们常常说一些产业「大老」，他们都是很好的领导者，但你能说他们可爱吗？可是他们是被尊敬的，可爱与被喜欢不等于尊敬，而「大老」被尊敬的原因是因他们对问题能够深入了解，拟定正确的策略。
376; 威权领导vs强势领导
威权领导的英文是Authoritarian Leadership，强势领导则是Strong Leadership，表面上看此二种领导分不清楚，其实有很大差别。威权领导是完全倚赖威权，如同一言堂，上面说什么就照着做。在国外董事会选出的执行长(CEO)拥有绝对的任免权，只要在不触犯法律的情况下，都可以发遣散金请员工走路。一个CEO绝对可以做成威权领导人，「你不喜欢我，明年就把你免职。」
但是强势领导却不同，我认为强势领导的特点包括：对重大决定有强烈的主见、常常征询别人的意见、对方向性及策略性以外的决定可从善如流、以及不多时间去说服每一个人。威权与强势有个很重要的差异就是「常征询别人的意见」。我在德州仪器的时后，最初这家公司是以半导体部门发迹，到了1970年代，我担任半导体部门副总，是全公司最主要的5个决策者之一。那时一些高层主管，看到我们的半导体客户将组件应用在终端产品上，例如计算器之类的，价格更高可以提升营收，认为公司也该向消费性产品发展，后来就决定要增加消费性产品的部门。可是在这决策过程中却没有征询我，这就是威权统治。在增设了消费性电子部门之后，我的半导体事业部有一些人调往消费性部门，但是半导体组件和消费性产品二种产业是完全不同的世界，我的人调过去他们表现不出色，我这里也因人才减少有损失。再加上消费性部门也不赚钱，我的部门就必需多赚钱，同时还要放弃一些长期的研究计划。有人说德仪在1974年做出这项增设事业部门的决定是the beginning of the end﹝终点的开始﹞，那时的确是德仪的黄金时代，在半导体界的地位绝不在英特尔之下，但这决策也是德仪黄金时代的终点，此后一直到1986年退出消产品市场为，这几年虽然已渐有回升，地位已不复以往。
376; 张忠谋本周书单
一直强调要多读书多思考的台积电董事长张忠谋，在昨天交大「经营管理专题」课程中，向
100多位学生提出本周的参考书单，其中很多文章是节录自近期的国外财经杂志，探讨的内容也各异其趣。在最近出版的财经期刊中，张忠谋首先推荐9月28号出版的「财富」﹝Fortune﹞杂志，有一篇管理学大师彼得杜拉克的访问，他觉得很有意思。杜拉克在访谈中批评证券分析师，认为这个行业从业人员的通病，是在把每家公司都当成「造钱」的公司，但实事实上不然，这些公司是在生产冰箱、衣服、鞋子、晶圆等，每个产品都有自己的特性，但是证券分析师却不管任何行业，只管经营的数字、成长、营收等，好像在比较各种「制钱机器」的效果，这个角度其实是很肤浅的。张忠谋说，这篇文章很值得一看，如果他将来遇到证券分析师，会建议他们去看这篇文章。
另一篇则则是9月28出版的商业周刊﹝BusinessWeek﹞，其中美国版的封面人物是福特汽车掌门人现年42岁的比尔福特，他是亨利福特的后代子孙，这篇文章是以很人性的角度来报导福特企业的领导人。
张忠谋还推荐同期周刊内一篇书评，介绍L.J.Davis所著的「亿万富翁的骗局」﹝The Billionaire Shell Game﹞，记录美国有线电视大亨约翰马隆﹝John Malon﹞的成功过程中游走法律边缘的故事，马隆目前是美国第一大有线电视网TCI的执行长，早年曾经在通用电器任职，于1973年创立TCI，在80年代是第一个喊出未来可提供收视户500个频道的系统商。张忠谋在通用电器总裁任内，曾与马隆在业务上有过几次会面，他印象中的马龙相当精明。
在专书方面，张忠谋向学生推荐了James Coolins及Jerry Porras合着的「Built to Last」，此书是在比较二家近似的公司，在经过不同的竞争后竞争力各见高低，主要原因就是二家公司企业文化的不同所致。另一本书则为C.Ray Johnson的「CE Logic」，主要在讨论公司执行长的经营管理之道。
376; 世界级企业 影响力遍全球 国际化程度深
怎样的企业是世界级的企业？
第一，它的影响力是要世界性的，不能只是地区性。举例来说，假设有一家做中文软件的公司，它的营业额很大，但是客户只有在使用中文的地区，那么可以说，其影响力只是地区性。另外一个公司如果营业额较少，但是全世界都在用它的软件，这种公司才是世界级的公司。世界级企业的条件还包括水平以上的业绩，股东的投资报酬率很重要，必须要有杰出的成长率。此外，声誉及同业之间的肯定也很重要，世界级企业不是靠政商关系等很特别的关系而成功的，领导者的特质也是条件之一。
看了世界级企业的条件以后，再来看企业国际化（Globalization）的重点。首先是经营观念必需无国界之分，光是这个条件，就可能排除很多自称国际化的公司。接着是企业文化，在公司核心文化中要有包容性，能包容各个不同国家地区的文化，而在地的企业文化要与当地文化不冲突。有一个例子：日本有所谓终生雇用制度，台积电日本分公司的员工都没有参与分红制度，且其中有三分之一都是临时聘雇。因为将他们转为正式员工的「commitment」较大，我们不敢贸然将他们雇为终生员工，即使雇为永久员工也不纳入公司分红制度里。这个情形或许以后会纳入，但还要看未来几年的状况。
有很多企业文化在世界各地是相同而可以共享，例如创新或开放式的管理，这类文化在亚洲地区并不是一开始就容易适用。所谓开放型，就是每个人有自由、有机会来陈述意见，在很多场合里也可以检讨别人的意见，并有风度接受别人的检讨。这种文化在亚洲人间虽然不是很习惯，但还是属于可以推行的文化，不会与在地文化冲突 。这种文化应该在世界各地都可以用，重要的是要把心理障碍排除。我在德仪时，德仪日本分公司也是非常开放型的文化，一开始我们打算聘请一位50多岁已退休的通产省高级官员来任职，这位官员地位很高，他的意见很宝贵，英文也很好。那时大家都说像这位先生，德仪这种开放型文化，对他是不行的。我认为即使初期大家不习惯，假以时日一定可以生根。
我最近还与日本德仪老同事联络过，他们也都认为没有问题。
一个公司要走国际化，还要有正派经营的道德观念，世界大多数地区传统的道德基本上是很相同的，例如儒家与英国清教徒的理念就很近似。有一点我觉得很重要，就是共同的语言 ，要藉翻译来经营国际化公司是很难完全传达意思，一定要有共同的语言可以让大家自由沟通。现在全球只有一种共同语言就是英语，未来50年恐怕还是只有英语一种。21世纪是中国人的世纪，但要使中文成为国际间主要流通的语言，至少要50年。以上谈到的国际化是一个起步，企业国际化成功了，才能迈向世界级的公司。
