爱华网培训是企业增强竞争力的重要手段，只有高素质的员工才可为企业在日益激烈的竞争中创造优势，从而获得更大效益。资料表明，企业生产要素中，人力资本的回报率最高：资金投入增加10%，可提高生产率3%，而劳动技能提高10%，则生产率增长7%。
然而哪些人需要培训？企业要提供什么样的培训？培训的效果到底怎么样？面对一系列问题，很多的石油企业迷茫了。如何确定员工的培训需求并以最小的成本来取得最大的培训成果成为困扰诸多石油企业的问题。
针对以上的这些问题，长庆采油一厂王窑集输大队在培训实践中总结归纳出了一套具有层次性和突出重点的培训体系，其核心思想便是“以员工为中心的差异化培训体系”。对王窑集输大队实践经验的总结和提升有助于我国石油企业构筑“以员工为中心的差异化培训体系”的进展，对石油行业建设科学的培训体系具有深远的意义。
本文将基于长庆采油一厂王窑集输大队培训实践来探究构建“以员工为核心的差异化培训体系”的基本方法步骤，以及相应的组织、制度支撑。
一、 以员工为核心的差异化培训体系的特点
以员工为核心的差异化培训体系特点主要表现为：在企业的培训工作中，要事事以员工为中心，在素质模型、岗位分析的基础上来设计确定企业各岗位的素质胜任力标准，然后对从事不同工作岗位的员工的差异性能力进行评估，从而得出各员工的培训需求，再进行归纳总结，形成计划性的培训模块。同时，考虑培训成本，将同一类或相近需求的员工集中训练，有多项能力提升需求的员工由企业组织参加相应的一系列培训，然后进行员工回任后的表现评估。达不到素质要求的，安排进行再培训。这样形成一个差异性的、持续的、回环的培训体系。
王窑集输大队《员工培训管理规定》（下称“规定”）中就明确规定：“全体员工均享有培训、教育的权利和义务”，在对培训体制的设置过程中，将有培训需求的员工分为基础管理者、机关工作人员、岗位操作层，并且在对每一分类的培训内容、方式及考核方面体现出差异性。王窑集输大队构建的差异化培训体系很好地解决了“哪些人需要培训？企业要提供什么样的培训？培训的效果到底怎么样？”的问题，同时因为培训有的放矢，具有很强的目标性和经济性。
二、 以员工为核心的差异化培训体系的构建路径
不管由于企业的特点导致其培训体系在形式上如何不同，一个培训体系要有效，都不能缺少管理循环PDCA四个环节。“以员工为中心的差异化培训体系”的构建当然也不例外。王窑集输大队在培训体系的构建过程中遵循了以下的路径：
2.1Plan：培训需求的识别
唯物辩证法要求我们在认识自然、改造自然的过程中，首先要对认识和改造的对象有一个客观的了解，王窑集输大队差异化培训体系的构建也是从了解员工的具体需求开始。
在实践中，王窑集输大队首先将有培训需求的员工分为基层管理者、机关工作人员、岗位操作层等，并在此基础上结合每类员工的岗位职责进行培训需求的预测，从而切实把握不同员工的不同培训需求。王窑集输大队分析各类别员工培训需求如下表：
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从以上可以看出，三种类别的员工分类方法一方面客观反映出员工培训需求的差异化，另一方面，减少了很多不必要的培训项目，从而节约了培训成本。
2.2Do：培训的组织与实施
培训的组织与实施，就是根据已确定的员工培训需求，着手培训方式选择、课程的设计、培训讲师的确定、培训场地的准备、相关辅助材料及开课等组织工作。
王窑集输大队在培训的组织和实施环节上构建了一整套独特的运作机制。由基层队长作为第一负责人，班子其他成员承担相应的培训任务并进行自行组织培训；片长监督组织落实；各专业技术培训组到基层队进行指导培训，领导小组检查复核的管理网络，严格落实各自的责任，真正做到了培训有人抓、有人管、学习氛围浓的良好局面，有效地保证了员工培训的各个环节的顺利进行。同时，王窑集输大队改变传统的方式，采用送外培训、聘请专业人员培训、大队组织的专项培训、各基层队站自行组织培训、员工自学相结合的多元化培训方式。
2.3Check：培训评估
在培训体系的PDCA循环中，培训评估环节（check）是提高培训体系有效性的基础工作。一方面培训评估的结果是员工在培训中学习效果的评定，员工培训效果的好坏决定了其是否可以胜任未来的工作；另一方面通过培训评估产生的信息，从课程角度可以提供给讲师以优化课程和讲课的效果，从培训组织角度可以提高培训服务水平，提高员工的满意度，从改进和优化教育培训体系角度可以提高培训工作的整体绩效。
在集输大队的“员工培训考核办法”中，培训考核内容分为培训基础数据、组织开展及效果检查三部分。培训基础数据主要关注于培训资料、教案的准备质量等方面；组织开展考核工作主要关注于组织内各层级对员工培训需求的识别、培训中相关问题的解决以及培训的组织工作等方面；效果检查则主要针对员工对培训内容掌握的熟练程度的考核，在每次培训期满时，基础管理层、机关工作人员、岗位操作层都必须经过两级审核，即：先申请队长复核，合格签字后申请专业技术组复核。对于那些没有通过两级考核的员工将不得不再次接受学习同时还会受到个人惩罚以及团队连带惩罚，相反对已表现突出的个人和团队将会得到其应有的奖励。
2.4Action:培训工作的改进
Action即培训工作的改进，也就是根据反馈的信息修正下一次的教育培训行动，或是对整个培训体系的改进方案实施。通过前面几个环节的实践反馈，王窑集输大队获取了丰富的经验和教训，在此基础上进行总结和反思可以有助于大队培训体系的优化提升，从而实现培训效果的循环上升。
在培训推行差异化培训过程中，经过一个月的运行，王窑集输大队的管理者发现员工培训仍然沿用以前思维模式和方式方法，培训效果很不明显。培训领导小组针对这种现状，及时对培训方式进行调整，由培训办公室到基层进行指导，专业技术组到基层手把手讲授培训方法，把6S工具表格推广运用于生产现场。使得培训切合现场实际，切合生产实际，收到了很好的效果，从而推动了差异化培训体系的构建。
一、 以员工为核心的差异化培训体系的支撑系统
以员工为核心的差异化培训体系的构建是一个系统性的工程，需要企业各个方面的支持，从而才能保证培训体系的顺利构建。事实上，王窑集输大队正式在培训体系构建的同时设计了良好的支撑系统才最终保证了“以员工为核心的差异化培训体系”的顺利实施。具体来说，主要表现在其拥有一个高效的组织培训结构和相关的配套制度作支撑。
3.1王窑集输大队的培训组织结构设计
在培训组织结构方面，王窑集输大队采用如图一所示的组织结构来保证培训工作的高效运作。
领导小组由大队长亲任组长，副大队长主要负责，主要领导的参与推动确保了差异化员工培训体系的顺利构建，并且可以保证明确职责，将培训工作落实到每一个人。
培训办公室设在人事组，全面负责培训工作的日常管理并协调、组织各队、各片、各专业技术组的培训工作。
同时在具体培训操作层面，采用了矩阵式的组织结构，一方面，将全大队各站按照地理位置进行分解，即王窑片、坪桥片、杏河片和机关片。由分管副大队长负责，督促培训工作顺利开展，使各级的责任落到实处；；另一方面，将员工培训工作按照专业分成七个专业组，并规定每个专业组的培训要求，使培训工作趋于专业化，操作性强，实用性强。这样通过专业组的分工可以获得在某一方面培训的专业化积累，从而提高专业组的培训技能，同时，因为各个片区对自己下属员工较为了解，也可以及时、科学地规划出本片区的培训规划。
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图一：王窑集输大队培训组织结构图
王窑集输大队的这种组织结构成为构建“以员工为中心的差异化培训体系”强有力的组织支撑。
3.2王窑集输大队培训制度制定
“制度”一词在《辞海》里的解释是：“要求成员共同遵守的，按一定程序办事的规程。”将“制”和“度”分开来解释：“制”，就是裁断、制止、规定；“度”，尺、寸也。显然，制度就是一个集体里无论是谁都应该遵守的规定。对一个组织来说，要想把组织理念、组织目标贯穿到每一层级，就必须要有一套合理的制度作为保障。
首先，王窑集输大队的培训制度明确规定了培训的范围、原则、目标，从而为各级培训工作的实施指明了努力的方向和处理问题的一半原则；其次，“规定”中还对培训的组织机构进行了详细的说明，规定了各级组织在培训中的职能职责，确保了培训的组织基础；“规定”对培训的内容设置、方式选择也有它的确切标准但又给予执行人员一定的权限；最后“规定”对员工培训考核的标准和程序进行了细致的计划和说明，具有很强的操作性，从而保障了培训的实际效果。
通过培训制度的制定，王窑集输大队明确了培训过程中各个环节的具体负责人和操作标准，统一并简化了培训资料的登记模式，完善了培训基础数据、组织开展及效果检查三部分的评估及奖惩机制，为“差异化培训体系”的构建提供了科学的制度支撑。
二、 结语
王窑集输大队“以员工为核心的差异化培训体系”的构建充分体现了以人为本的先进理念，在具体实施过程中始终坚持“缺什么，补什么，需要什么，培训什么”的原则，以员工素质要求和教育培训工作规律为起点，以培训员工使其胜任本职工作为核心，分层分类开展培训，不仅取得了较好的培训效果而且有效节约了培训的成本。
在王窑集输大队的实践中，我们不难看出，“以员工为核心的差异化培训体系”的构建首先要求组织的最高层管理者具备先进的思想意识和推行改革的决心和勇气；其次还需要掌握有效的构建路径来达到最终“构建以员工为核心的差异化培训体系”的目标；最后它还需要来自组织和制度的支撑作用，一方面，要有一个强有力的培训组织结构来负责培训事务的具体执行和推进，另一方面，一个好的改革方案的实施离不开与其配套的相应制度，只有“培训体系”的构建得到了科学的制度支撑，才能保证它真正落到实处，真正取得预期的成效。
