爱华网我相信晶圆代工业是可以独立出一条学习曲线的产业，所以晶圆代工业是要考虑市场占有率的。DRAM也一样，监视器、主机板不同产品都有其学习曲线。学习曲线祖师是Boston Consulting Group，我在此理论刚开始时就参与，因为他们以德仪的经验(data)来发展，德仪那时以学习曲线赢得的胜利就是双极体IC，德仪在那时应用学习曲线的成绩绝对可以拿A。
376; 激励诱因 台湾应开放股票选择权
今天开始讲Incentive(激励诱因)，一般心理学家的研究，大致把incentive分为二类 ，一类是「维持因子」，包括基本的生活费用，这个部份可以使一个人去工作，但是不能使人全副精神投入工作。维持因子还有舒适的工作环境、公司设有餐厅、宿舍等。另一种则是「激励因子」，其中包括成就感、除底薪外可供致富的金钱、团队乐趣及Recognition。Recognition有人称为有名望其实不太对，说是「被认同」也没有「同」的成份，应该说是「被认识」。心理学家认为培养一个人进取心及对成就的满足是很重要的事，如果你找一群人跟你一起打拚，就要找有成就感潜力的人，如果找一群以赚钱为主要目的的人，我的经验是赚钱固然是激励因子之一，但是这种激励没有成就感因子强，且非长久之计，常有人赚到钱了就失去激励因子而离开。至于可供致富的金钱，无可讳言「钱」是一个激励因子，但是台湾的分红制度是没有「延期制」的，今年发了红，今年的激励因子就失去了。团队乐趣则可参考我前几周讲的「志同道合」，「志」是公司愿景，「道」是企业文化。至于Recognition，有些中阶主管在某事情上做得很不错，因此得到董事长或总经理的当众嘉奖，也是一种激励因子。在这里我可以分享一个人的观察，许多人在接受别人嘉奖的时候，会不由自主的往后退，这是为什么呢？因为他希望你讲得大声一点。
接着我要强调「待遇」这个部份，待遇也分为维持因子及激励因子二个层面。维持因子的待遇，就是最低的生活费用，也就是我们讲的「底薪」，例如一位总经理的底薪在15万至20万元左右，一位作业员的底薪在2万到3万元左右，这些就是他们属于生活费用的维持因子。另一激励因子，又分为短期及长期二种，短期指对一年之内的成绩做激励，长期则是一年以上，有时可达5年、15年。长期及短期的待遇激励都是必要的，在台湾员工的分红制度属于短期的，只要把今年的成绩做好，就可以分得一笔奖金。但是分红不足以激励长期成绩，很多人拿了短期的分红就走掉了；还有一些人长期在耕耘努力工作，但今年没有成绩，不能表现在盈余上，该如何激励？我认为台湾缺乏让员工长期的激励因子，但是美国有这样的制度，主要且唯一的方式就是股票选择权。
股票选择权现在国内很多人都了解了，但是在十几年前我刚回台湾时，大多数人都不了解，政府长官也不了解。股票选择权是指公司不定期授予员工购买特定数量的公司股票，购买价格是以授予日当天的市场股价为准，或是不低于市场价85%的价格，让员工分5年购入。假设公司今年指定你可购买1万股，那么你今年可以购入2000股，明年再购入2000股，依此类推，如果今年股价欠佳，你也可以保留今年购入的权利，等到未来股价上扬时再以原指定价购入。这个制度可说是美国很多人在绩效良好公司上班致富的主因。在股票选择权制度之下，股价需要长时间才会上升，且导因于公司业绩持续成长，可以奖励如研发人员要长时间才有成绩者，且员工要长期工作才能分期取得股票，因此可奖励久任的员工，同时股东与员工利益一致。但是在台湾，员工分红配股是有盈余就分，但是股价下跌股东却亏钱，员工却照拿且白拿，因此股东与员工的利益不一致。
现在看看台湾的规定，台湾是「每张发行的股票都要有主人」，所以资金不能有「库藏股」，虽然现在立法院正在审议开放库藏股制度，但即使有了库藏股制度，也不能解决股票选择权的问题，为什么呢？以一家美国年营业额10亿美元左右的中型公司来看，他每次提供员工股票选择权的数量是总股数的3%左右，若是大公司，提拨的比例就会较低，小公司可以高一些。以这个比例来假设台积电要购回市场上的股票，我们的市值约5000亿元，每年买回3%，就要150亿元，假如要这样的价格购回，我新厂也不用盖了，南科也不用去了，可见光有库藏股其实是不可行的。
那美国公司如何准备库藏股呢？他们多印一些股票即可，每次在3、4年之间多印10%的股票，虽然造成股东权益的稀释，不过都要经过股东大会通过，在公开发行新股票时，保留一部份做为股票选择权之用，但是台湾制度是「每张股票都要有主人」，所以我们只能以盈余转增资的方式代替。员工分红配股是最近十几年科学园区发展出的现象，因为台湾没有股票选择权，所以变通办法就是以每年盈余提拨一部份在盈余转增资时，让员工同时转增资。假设公司今年盈余100亿元，以其中10%做为员工红利，就有面值10亿元的股票发给员工，员工拿股票时不必付税，这笔股票的市值又数倍于面值，卖出时是以面值课税，实在是给员工的很大好处，也算是台湾的innovation(创新)之举，员工当然很开心。
上个礼拜我在一场演讲中，提及现在台湾产业环境的隐忧之一，就是太多投资者及员工都相当急功近利，这种分红制度，绝对是助长急功近利的原因之一。就算我们现在再订出股票选择权制度，但是员工「马上拿」股票已经习惯了，一时之间要改变是很难的，另一方面还要考虑与同业的竞争因素，如果我转采用股票选择权而别人不用，员工也有可能流失。因此我相信即使未来可实施股票选择权，要让一些员工分红入股制行之有年的公司转变过来，要好几年的时间。
376; 经营企业要有长期耕耘决心
接下来我花点时间来谈谈台湾企业需要的努力方向，在未来15分钟20分钟我把所能想到的感触与大家分享。
台湾企业的创新不够，我是想不到有什么世界级的企业，不是在继续不断的创新，创新是所有世界级企业的共同点，且创新不是单指技术而是各方面的创新。除了技术上的创新很专门，不是那样容易，需要钱，也需要际遇外，营销、行政、公司内部，也可以创新，技术、产品、营销、管理、行政等等都可以改进，但要到这个地步，一般说起来台湾企业是不够的。
经营企业也需要长期耕耘的精神，在台湾有很多企业要的只是短期立竿见影的结果，企业本身欠缺长期耕耘的精神，股东也欠缺这种精神。其实股东的心态是对公司是非常重要的，股东如果看重短期的话，公司就办不好。你们如果当到公司的CEO，就要对股东负责，要是股东一天到晚对你要短期的成果，可是CEO是要想长期的策略，如此一来CEO就做不好。股东对公司的经营方向与策略有很大的影响，也有些企业股东希望公司看长期，可是经营团队却看短，我观察到台湾新缺乏长期投资、长期耕耘的精神。
我从来没看到世界级的公司不注重人才培育，送员工去上课是一种方式，从员工一进来就似乎有人在带领他，也是一种方式。一个世界级的公司，带领他的人可能是一位中下或中层的经理，未来升迁上去后，每一个阶层都有人来关切你职业的成长，这就是人才培育，主要还是在职的培育，其实也是长期投资。
台湾还需要无国界的经营理念，这看起来这是条难走的路，假如你的志愿比较高，就一定要走难走的路。宏碁要走自己的品牌是条难走的路，有人批评这样没有成果，可是要走世界级的公司就要，有人说宏碁在美国亏那么多年，为何还要亏下去，我不知道宏碁经营美国公司的状况，可是他要走这条路我是完全赞成的，一个世界级的公司就是要走这条路的台湾企业还需要有使命感的愿景，现在又提到愿景了，我觉得这还是很重要，我相信一个企业要的不只是赚钱，但是有很多企业除了这个以外就没别的使命了。我不知道任何世界级公司最大的使命就是赚钱，我不反对赚钱，但应该还要有使命感，是在钱之外的使命感。
我想这些不只是讲台湾的企业，也包括台积电在其中，我相信在台积电成立至今稍有规模，但我绝对不认为台积电做到我所要台积电做到的地步，这是一个持续要努力的环境，我头发白得这么快，都是因为持续要努力。有时看到的现象是很令人感触的，为何要做世界级的企业，这也是个使命感的问题，我的使命感就是要做个世界级的企业，这与赚钱或要地位高不一样，那这有什么好处？这是很个人、深层的感觉。我以前在美国的时候也做的相当不错，没做到CEO也做到世界级大公司所有半导体事业的主管，后来到通用仪器担任COO，我到任何地方去跟任何人接触，可以说是平起平坐非常受到尊敬，回到台湾设立台积电后，但当初一些朋友对我的态度完全不一样，我不是世界级公司的主管，我只是一个落后地区想开公司的人。
就在2、3年以前，我还不是一个可以跟世界级公司主管平起平坐的人，直到近1、2年才有各种的认可(Recognition)，这都是国际的认可，例如获选美国商业周刊最佳的25位经理人，我们公司股票在纽约交易所上市，我在美国的电视新闻出现，还有大型投资银行派分析师来分析我们的股票，1年以前美国银行将我选为半导体50年来最有贡献人士之一。我们是最近这一两年才受到国际的认可，但绝对还没有做到我要的地步。
英文教育的问题绝对不要轻视，这个教育不是立竿见影的，如果从现在开始加强改善，也要20年以后才看到效果。如果以我那一代在上海高中毕业时的英文程度，要比现在台湾高中毕业生的英文程度好。如果现在不对英文教育注重的话，20年以内没有成绩。
这门课对我而言是第一次当教授，虽然在台积电试教了一阵子，但到底不一样。这门课我是非常enjoy，这十几个礼拜以来，每个礼拜三下午来这里，是我殷切期待的一件事情，我们讨论的内容也让我学到很多，希望你们也有收获。
感谢交大有这机会让我到这来，感谢你们给我这个机会，你们是值得我投入精力的一群，我会保有这个记忆。
376; 责任归属
上周讲到流体型组织中，还有一个特性就是责任归属很重要，虽然在这种组织中，每个人要多管别人的事，同位置上的人也可互相交替，但是组织伦理最重要之处就是责任归属。一个主管在做决策的过程中，无论是任何阶层，他可以去询问朋友或是同事，但是事情决定之后，责任一定在这主管本人身上。
