爱华网在克鲁曼提出外汇管制论点后第二天，马来西亚就宣布了外汇管制措施，克鲁曼还为此写了一封公开信给马来西亚总理，指出他的建议并非永久可行的，只是一个暂时的方式。对未来美国经济的变化，克鲁曼的看法是「马马虎虎」，他预估未来美国的年经济成长率可维持在2%，失业率则顶多5%至6%，这个假设是一个相当正常的假设，不致于到「经济恐慌的地步」。
但是另一位麻省理工教授梭罗就持完全不一样的观点，他认为他提出的「板块理论」已经开始移动，主要原因是亚洲国家不可能永远都是出超状态。于是我直接问他「假设这个人（指世界经济）要死了，是怎样的死法？」他的答案是「美元崩溃」，我觉得他这假设是很「世界末日」的预言，很难令人想象后果。
接着讲到组织，组织有不同的功能单位，包括Sales/Marketing、工程、研发、生产企画、信息科技、人力资源、财务、行政、法务等，这里我不会一一介绍这些功能，我只就Sales/Marketing这职务来讲。首先要翻译这个字，我觉得很多人对这二个字了解不够，都翻为「营销」，其实翻得不好，其实Sales和Marketing是二个完全不同的工作。我把Sales翻成「营销执行」，Marketing则是「营销策画」，这样就分得清楚了。
Marketing要做那些事呢？第一是去了解市场在哪里？有没有市场？如果现在没有市场，但是有潜在市场，就要去开发市场。我举一个例子，有一家公司你们可能多半没听过，慧智公司，他们现在要开发Thin Client，也就是智能终端机(Intelligent Terminal)。这个产品的概念是某些计算机不需要很复杂的软件在其中，因此就开发一个价钱便宜、维修也便宜的计算机系统不是很好吗？我也觉得很好，可是要推广到客户那儿，主要是一些大公司，他们会问「我不一定相信你呀！」因此慧智的Marketing人员就要找出潜在市场，也就是把「容易说服」的公司找出来，这是个很艰巨但是也很开创的工作，但是最大利益往往是属于开创者的。台积电在晶圆代工事业上的开创也是一个例子。
Sales是指你已经有客户了，Marketing是你去开拓一个荒野市场，同时还要决定哪一个客户应该先开发，我觉得经营企业最大的就是开发市场的乐趣，慧智公司最近出现一些成长，营收持续增加，是我感到蛮开心的事情。此外Marketing人员也要决定市场需要什么产品或新技术，还要为产品订定策略性价格(Strategic Pricing)，有人认为只要在成本上加一些百分比就是订价了，这是成本导向、很平庸的成本订价(Cost-based Price）。好的订价法是价值导向的订价(Value-Based Price)，例如英特尔的Pentium处理器，价格的获利率在70%以上，一般订价的获利率只有40%，英特尔的处理器就是价值导向订价，晶圆代工的价格也是例子。至于Sales他的工作是与Marketing成对比的，主要是追求客户与雇主的双赢、充满活动力，我没遇过一个好的Sales不是很有活力的，我看到很多Sales都是跳跳蹦蹦的，但是Marketing却很少如此，Marketing是思考型。一个Sales如果无法将一半以上的时间与客户在一起，就不是一个好的Salesman。此外Sales也负有订下机动售价(Tactical Pricing)的责任，就是当场看客户的情况决定减价或加价，主要看客户的个别情形而定。
376; 董事会、CEO应如君子之交
讲到董事会的运作，先问问各位在场的同学，你们所知道董事会的功能为何？(学生回答：拟定经营方针、任免重要主管)，这个书本上的答案非常完整。我要倒问你们，如果没有董事会，这个公司会变成怎样？我认为这个公司首长会变成独裁者，一个国家的独裁者，还是有人可以与他讲话，但是公司的CEO如果太过独裁，公司内完全制衡的力量比较少，会让CEO为所欲为，公司变成私利，这样的例子发生很多。好的董事会与CEO是相辅相成的，他们之间的关系既不是敌对，也不是橡皮图章，所以这也是为何好的董事会并不多见。良好的董事会与CEO的关系，其中有些张力(Tension)，但是董事会支持CEO到一个相当大的程度。董事会可说是CEO的诤友。至于CEO对董事会，应视为可敬的咨询对象，但CEO要有主见，要适当扮演强势领导的责任。CEO与董事会之间是种君子之交淡如水的友谊，如果一天到晚吃饭聊天也不是好事。至于董事会的职责，第一就是监督公司大方向的运作，但是不看细部的决定。第二是任免CEO的决定，这也是董事会的后法宝，要是董事会无此职责，只不过是个顾问会而已，这个任免权也是所有健康关系的起端。接着我想谈谈台湾企业与国外企业董事会不同的地方。
最大的不同就是台湾很多是家族企业，公司的Owner控制董事会，这样并没有不好，董事会要听从Owner的指示原则。另一个不同的地方，就是台湾企业就算不是家族企业，很多也是由大股东控制董事会。欧美的董事会成员大半由CEO聘任，酬劳不高，是一种荣誉职，我自己也曾担任很多公司的董事职务。欧美大公司持股者大部份都是法人，因此他们没兴趣参与公司的经营。虽然国外的董事会成员是由CEO聘任，但是好几家大公司如IBM或美国运通，也有CEO被董事会要求辞职的例子。
论沟通沟通是一种「乘数」的效果，你的学问及本领要发挥到最终的效率，就要靠沟通。我要建议特别是各位仍然在学的同学，你们年轻更为重要，不要因为沟通不良，让多年学习的专长无法发挥。沟通的基本方式，就是有一个「发讯者」、将讯息传给「收讯者」，收讯者再反应一些回馈给发讯者。
在这个模式中，收讯者的能力与发讯者的能力同样重要。常常有人问我成功的原因为何，我想我「收讯」的能力已培养了很多年。我相信「你听的越仔细，就会越累」。我听讯息比我讲话累得多，陪养你「收讯」的能力，听完了「累不累」是一个判断的标准。有关「收讯」能力的测验，第一个是「我讲话时，他会不会打断我？」打断话的人既不礼貌也对自己不利，因为他打断我，他以为知道我接着要讲什么可是90%他都猜错，我就提醒他们「那你以为我要讲么？」还有一点，就是有些人常常在听到一个讯息时，因为里面有批评的言辞，所以一听到批评，就开始想该怎样去辩护，下面的讯息就听不进去了。好的收讯者要全神贯注的聆听，其实阅读也是一种收讯，须要全神贯注及去除心理包袱的虚心。
至于发讯者，「做简报」是最频繁的一种型式，口头报告及演讲都是做简报的意思。发讯者的最大秘诀，就是要对讯息彻底了解，这个条件是没有替代品的，你不彻底了解就没用了，即使你是多么口若悬河。第二就是要「知道对象」。
各位事业中绝大多数的时间是与不太认识的人沟通，要尽可能知道对方的背景、喜好及要解决的问题。两个礼拜前我去台积电的美国分公司，要会见一位大公司的CEO，我以前不认识他，但是这一阵子的商业杂志中有很多他的报导介绍他的背景、抱负，我就印起来发给一起去会见他的人。「知道对象」有很大的用处，如果他不是技术背景，我老与他谈技术是对牛弹琴，如果他是技术背景出身，我与他谈技术就是投其所好。越重要的对象，沟通起来也越花时间。如果你不知道你收讯者的背景，我的原则是「从不高估你对象的专门知识，也从不低估对象的一般智能」。
发讯者还要抓重点，最令我感到枯燥乏味的就是没有重点的简报。其次还要提醒自己随时遵守时间。总之，沟通模式中无论是发讯者或收讯者，都是可以训练的，这不是天生的天赋。我把大专以上人士沟通的层次分为三级，一个是Expressive(辞能达意)，一个是Articulate(能言善道)，还有就是Elegant(辩才无碍)。据我观察，在台湾能以中文「辞能达意」者有85%，英文有15%，中文「能言善道」者大概10%，英文仅有1%，而中文「辩才无碍」者是凤毛麟角，英文达此程度者就更少了。美国政治界如柯林顿是在能言善道与辩才无碍之间，里根则是辩才无碍型，同样的还有肯尼迪及二次大战时的丘吉尔。总之，我送给大家的忠言是「努力训练自己达到沟通的最高境界」。
376; 学习曲线谨慎应用 企业获益不浅
市场占有率重要的根据来自学习曲线，最初是在1960代末期至1970年代初期发展出来的，大概有6年时间中，市场占有率与学习曲线理论大篇幅出现在知名企业管理周刊中，如火如荼非常热烈，就像近几年来的X、Y、Z理论或企业再造等。
这些理论其实都有限制，如果你不真正了解或用错地方是很危险的。以下我要讲的故事不是小说情节，是历史上实际真正发生的，其中很多人丧失了他的财富和事业，也有人藉此窜起，不过他们兴起也是短暂的，后来又被更新一批取代，短期的胜利者没有获得真正的胜利，第一批的失败者又找到他们的归宿。首先这是一个学习曲线，这个图形有简单的物理意义，就是每一次累积量增加一倍时，成本就降低30%，这个学习曲线的产品就是动能随机存取内存(DRAM)。现在假设有两家IC公司A及B(见表)，在第1年进入产品市场时，2家平均拥有市场占有率，生产的成本也一样，售价为200元，但是A公司却将毛利1000元转为研发费用，以开发可以减低生产成本的技术，但净利却变为零，Ｂ公司因为第1年就赚了1000元，所以很高兴的庆祝。
假设第二年市场成长了50%，A公司因为研发先进技术降低成本，所以将售价先砍一半到100元，市场占有率提高了，B公司只好跟着降价，同时也开始投入1000元的研发经费，所以该年2家公司的净利都是负数，Ａ公司亏140元，B公司亏700元。到了第3年，Ｂ公司总经理涕泪纵横的辞职了，换了一个新总经理来，但是Ａ公司因累计产量增加，市场占有率再上升，依据学习曲线成本再降，因此售价也再砍一半至50元，二家公司这年也同时投入1000元进行研发，不过这年Ａ公司亏415元，Ｂ公司亏1045元。 这样发展到第3年结束时，B公司因为一直亏钱，且数额一直增加，公司士气大坏，他们自己知道在打败仗，市场占有率一直下降，价格主控权又在Ａ公司手上，就决定不做了。所以第4年时，Ａ公司拥有百分之百的市场占有率，他不用再调降售价，这一年他净赚了1700元，总经理因为策略成功晋升为总裁，一切彷佛雨过天青。
这个故事就是1984到1986年之间的全球DRAM市场竞争，其中Ａ是日本DRAM商，Ｂ是美国DRAM商，在那之后美国只剩下德仪和美光二家。但是雨过天青的时间很短，假设以上的故事是舞台剧的第一幕，那第二幕上演的就是美国人用反倾销法影响日本人的策略，造成另一群团体受益，几年之后，韩国人变成Ａ公司，日本人变成Ｂ公司，戏码到现在还在上演，而台湾也在其中插一脚。
我们来看看学习曲线要点：
第一， 它与经济规模无关，经济规模是另一回事，经济规模是静态的，仅是一时的成本降低，但是学习曲线是动态的，累积的量大才有可能降低成本。
第二， 累积的量会给予厂商减低成本的机会，但并不是自动减低成本，以前以为拿到市场占有率，成本就自动降低，这观念也不对。
第三， 学习曲线较适于应用成长快速的产品市场，快速成长就把时间压缩了，累积产量加1倍只需要1年，成本变化降低就非常快，假如是很静态的市场，要10年以后累积量才加1倍，那很多人都有时间赶上。
第四， 所以快速成长市场中时间被压缩，学习曲线应用最为适宜。
第五， 市场区隔非常重要，但是DRAM的学习曲线不能应用在微处理器或逻辑IC或芯片组上。
第六， 后进市场者不必从头开始学习，例如日本人做DRAM后，很多技术都非正式的流散，韩国厂就拿到了。
第七， 学习曲线会因为通货膨胀而自动调整。
