爱华网本电子文件内容是半导体教父张忠谋先生在交大上课时之讲义，经景德制药公司侯荣俊先生搜集汇整后，由台证证券竹科区本部林文明先生改编成电子文件形式以便于读者阅读保存。
376; 主管应有诚意坦白告诉属下的弱点 公司才会进步
＊论克林顿谈劾案
在第一堂上课时我曾提过克林顿的桃色风波，会是美国价值观改变的关键，这几天的发展可称得上锋回路转。美国时间本周四众议院将进行弹劾案的表决，从昨日晚间到周四的60小时间，我想未来案情有二个发展可能，第一就是这期间克林顿应该会有动作，很可能是认罪之类的宣告。第二是如果他不认罪，几乎所有共和党众议员都想弹劾他，虽然民意调查有2/3美国人不主张弹劾，但也有一半以上美国人不喜欢克林顿，这种「民意如流水」倾向，很可能让众议员们过半数投下赞成弹劾的票。不过众议院通过弹劾后还要送交参议院，并需获得2/3以上的赞成弹劾票，这点并不太容易。克林顿这个案子攸关美国社会价值观的改变，因为当前约束人类行为的三种要素中，宗教的力量已经荡然无存，道德的力量也很小，法治力量成为唯一留存具有约束力的。克林顿的婚外情一案如果在一般民事诉讼，大概就是处以罚款之类，但重点是他对大陪审团说谎，一般人有此犯行事要坐牢的，总统违法施以惩罚，是社会价值观的基础。如果一点都没受罚，代表美国的价值系统后退了一大步。二十四年前尼克松在参议院举办弹劾总统投票前宣布辞职，那天晚上我看电视看到很晚，如今我对这新闻也相当注意。
＊激励与塑造培育﹝Incentive & Development﹞
中国与西方都强调赏罚必需相称，中文常说赏罚分明，西洋歌剧Micado中有一句「Let the punish feed the crime.」﹝让犯罪的人受到惩罚﹞，也是英美文化对法治理念的缩写。不过在企业界，实际上赏多于罚的比例非常大，受到惩罚的人很少，但是受赏的人却多如过江之鲫。考绩制度是为了达到激励与塑造所产生的制度，不过却很少有成功的例子，不成功的原因是常将重点放在考绩上，而忽略了「塑造」。最近台积电内也开始年度考绩的考评，在今天的公司内的一个会议上，我听到十几位员工对于考绩制度的意见录音，很多人都说主管打考绩不公平或很主观，但却没想到考绩有「塑造我」的功能。考绩制度的重点在于「培育塑造」，而不是仅看过往的表现。
在进行考绩作业时，很少主管愿意将下属的弱点坦白告之，其实如何告诉下属他的弱点，对于主管来说也是一种训练，特别是被选为继承人选的属下，要更仔细观察他的弱点，主管必须有诚意且提供属下的建言要有建设性。每一个人的工作表现都是可改进的，要有勇气对他讲其弱点，不要以「我们文化不兴如此」做借口。一个公司要改掉「不愿意检讨别人」的文化，能够检讨别人的公司才会进步。当然下属对主管的检讨也容易起反感而难以接受，很多主管怕下属产生反感，检讨考绩时就「你很好」、「我很好」的带过，这样的公司不会进步，若你告知属下弱点且其中10%或20%能够改进，就很值得了。
我在美国做事30多年，每个公司都有考绩制度，我可以说是这个制度的受益者。在这30多年中，深深体验过担任下属的感觉，为何他们不能接受上司的意见。我在美国总共经历过10位主管，其中只有2、3位不会坦白告诉我缺点，其它7、8位都很愿意与我谈我的弱点。当然我也有自尊心，有时主管刚告诉我时我会起反感，但是过1、2天后仔细想想有道理会愿意接受，这才是关键。「三人行必有我师」，有些主管我并不一定佩服，但他们对我的批评仍然很有意义。
考绩制度的副产品，在确认表现最好与最坏的10%或5%过程，可同时达到激励效果与沟通效果。对于考绩落至最后5%的员工，要与他们合理的说明，最后的5%不能永远在最后5%，如果每年一样的话表示老板有问题。在沟通效果上，考绩的结果应该让同级或是更高主管知道，这样就可拟具一些调动人力的数据库，例如资遣名单﹝随时准备，备而不用﹞，或是升迁名单，其中升迁名单对于最好的10%应该再进一步进行排名﹝rank order﹞，使升迁名单更为清楚。
现在公司多半会举办很多训练，包括外训、公司内上课、或是派到国外大学接受短期或长期的课程，这种课程有没有用？我想应该是有限的用处，这些不是培育的主要工具，培育的主要工具第一是主管与下属的切磋，第二是下属的自我学习，第三才是这些课程训练。
此外我也想谈谈人力资源专家所谓的「生涯规画」，很多年轻人来应征工作时，会被问到将来的生涯规画如何，可能听到是「先做三年工程师，再去念MBA、毕业后转往业务部门，过几年希望能到国外工作一阵子，最希望能担任公司副总」，对于这种生涯规划我很不赞同。一来面试时的主管通常大概是40岁左右的经理，你跟他谈到45岁担任副总，不是很违背人情吗？更何况世事难测，这种预计未来根本是不可能的事情，且预先规划未来要做的职业，对目前工作的投入也打了折扣，有时徒然提高期待造成失望。我认为最好的生涯规画，就是在每一个岗位上永远做自己有兴趣的事情，且对公司产生贡献，尽力去做。
376; 成长占有率矩阵 产品成败一目了然
接着我想谈谈企业管理学上常常讲的成长占有率矩阵(Growth-Share Matrix)，这个矩阵纵坐标是该产品市场的成长率，横坐标则是相对于最大竞争者的占有率，其中的圈圈代表了每个产品在该市场上的销售量。
图中左上角这块指的是「明星」，就是市场成长快、占有率又大的产品。明星的左边那块称为「问题」区，落在这个区域的产品，通常在市场上是对的，但是定位不对，像上述学习曲线例子中的B公司，来不及振衰起敝，就属于这一「问题」类，不过有些产业要落在这里才有挑战性。左下角这块则是「母牛」，这种产品是可以为公司挤牛奶的，但是这些产品多属成长率很低的市场，且特点是现金流量高，赚的钱可放很多在公司腰包里。右下这块是「狗」，算是最不好的一类。
美国奇异电器总裁威尔许(Jack Welch)是应用这个矩阵最透彻的主管之一，他在办公室中将公司内各种产品的这类矩阵图挂在墙上，且随每季市场规模及营收状况随时做改变。如果有些产品一直无法跻身市场占有率的前三名，就会解散这个部门。有人形容这种模式好像「中子弹」，什么意思呢？就是厂房还在，人都死了。威尔许这种管理方式，让奇异公司有上百种产品都是在市场中排前三名，也有很多是市场上的第一名，都是位于这个矩阵上左上角的大圈圈。而不好的产品，像电视就直接关掉了。威尔许在奇异已担任总裁（CEO）17、8年，可算是美国最成功的经营者，但是从他的管理方式看来 ，可反映出我以前所说的，优秀领导者中可爱的人并不多。
此外，20多年前的德州仪器也是像奇异现在一样，公司内有好几十种产品都是画在矩阵左上方的圈圈，例如DRAM、微处理器、国防用产品、消费性产品等。
376; 技工素质可影响美日半导体竞争力
核心优势可以让企业在已有市场和未有市场出奇制胜，我想提当年在德州仪器(TI)研发64Ｍ DRAM的故事来说明核心优势。1970年代，TI的日本厂和美国厂生产良率差异很大，以成熟产品的良率来说，日本厂有60%至70%的良率，美国厂却仅有30%至40%良率，美国有好的人才和机器，但拚不过日本厂良率的原因很复杂，可以用美、日作业员的素质、流动率和缺席率，以及技工、领班、工程师和团队精神等做说明。
日本的作业员清一色都是高中毕业生以上，素质整齐，甚至相当高的比率是大学以上，每年仅约1%至2%的流动率，而员工缺席率几近零。反观美国，其作业员素质良窳不齐，而且流动率比日本高得多，景气好时流动率每年50%，景气差些也有10%的流动率。可是，作业员需要经验，3至4个月训练期才能掌握8成的技术熟练度，如此高的流动率对产品、良率影响很大。就好像20年前，IC的发明人基尔比在TI的员工餐厅讲了一句名言，多数人进来从来没有做好一颗IC，但也找不出来是哪些人。所以，训练是很重要的。
我们不能低估技工在半导体产业扮演的角色，日本的技工训练远比美国好，日本的设备故障率(Down Rate)仅5%至10%，而美国设备故障率却近3到4成比率，使得美、日两者产品和技术良率差一大截。过去因为很多公司的设备故障率太高，使得产品线的良率不佳，而生产速度也受到严重延宕。谈到领班、工程师的素质，日本都比美国高很多，日本理工毕业生愿意从事研发工作，但美国理工毕业生只想从事管理工作。日本人的团队精神也比美国高很多，这些复杂原因造成TI的美、日厂良率差异很大。
约在1987年，我收到TI寄来的年报中就曾经提到，TI有个厂的良率可以和日本厂匹敌，我认为，设备故障率降低因素是最大原因。3年前台积电决定到美设厂时， 也是因为美国20年来的勤业观念进步很多，再加上设备多自动控制，环境改善不少。台湾其实也具备类似日本的核心优势，但员工流动率高了些。
有了核心优势也拥有市场占有率后，企业要具备足够的市场竞争力，就得考虑竞争对手的强处和弱点，类似企管学中常会提到的SWOT分析，也就是强势、弱势、机会和威胁的策略分析。例如宏碁要在个人计算机建立自我品牌，或是笔记型计算机厂商英业达要进一步提升市场占有率，就得先分析IBM、COMPAQ的优缺点，不一定马上和大公司一较长短，应先培养自己实力才对。因为光是比营销管道和品牌知名度，问题就复杂多了。而DRAM产业也是如此，先改善良率降低成本后，就具备竞争优势了。
376; 开发市场是经营企业最大乐趣
我前2个礼拜在美国，接触到许多人，特别是与二位经济学家讨论未来的景气变动。首先是麻省礼工学院的教授克鲁曼(Paul Krugman)，他在几年前就提出看法，认为亚洲地区所谓的经济奇迹，不过是资本密集下的产物罢了，如果资金离开了也就没有经济奇迹。那他现在怎么说呢？他跟3年以前差不多，认为如今亚洲发生的金融风暴其实是可以预防的，也是最有效的方法，就是外汇管制。这方面我觉得台湾有点「半管制」，但不是中央银行在管，我问克鲁曼，不过他对台湾的情况不熟，但相信这种管制的原则应该是差不多的。
