爱华网借助传媒制造影响、抢夺眼球，这是“注意力经济时代”的特征，也是企业发展必须要采取的一种手段和方法。但传媒从来就是一柄双刃剑，在谋求自身商业利益最大化的同时，还要担负“社会公器”的基本责任，包括企业社会在内，方方面面都要接受它的监督和批评。亦即，在注意力经济时代，悖论下的企业都有可能遭遇新闻危机，而且并不因其谨小慎微就可以避免。因此，习惯并且学会策略性地同媒体打交道、化解各种新闻危机，并借势发力上升到一个新的台阶，已经成为现代企业一项重要的工作内容。
危机处理失当六种情形
新闻危机在注意力经济时代的普遍发作，是不以企业和人的主观意志为转移的。就像天要下雨娘要嫁人一样，社会人所要考虑的问题就是如何防灾救灾，而不能一味在那里怨天忧人。结合04、05、06三年，跨国公司在中国陷入新闻危机时的表现，我们很难用乐观的语气来加以表达。他们的糟糕表现不是简单的技术失范，而是指导思想上的根本性错误，并通过以下六种方式表现出来。
一是消极应对，“无可奉告”。这是一些跨国企业在面临突发的负面新闻时常有的表现。在此种思想指导下，当事企业不是借机掌握主动，进行必要的解释和引导，而是采取“鸵鸟政策”，能躲就躲，一旦被记者“逮住”，也是一句“无可奉告”回应。如哈根达斯，在“黑作坊”事件中，很多媒体记者在联系其中国区的主要负责人时，电话要么关机，要么无人接听，要么被转移了。结果在媒体的“追踪”、“透视”、“大特写”下加速了溃败之旅。
二是与媒体和用户进行强硬对抗，非但不思己过，表现十分强硬，而且，抓住用户或者媒体的一些很小的失误不放，企图借言“法庭上见”逼对方就范。典型例子如富士康，在“血汗工厂”危机中，以名誉侵权为由向《第一财经日报》两名记者提出总额3000万元的天价索赔，犯了众怒。其次是麦当劳，在“毒水”危机中麦当劳的员工与两位消费者多次发生争执，即使工商局的工作人员赶到现场进行调停最终仍以破裂收场，从而导致消费者愤然报警，越发加深了公众“麦当劳居高临下”、“店大欺客”的印象。
三是封锁消息，企图瞒天过海。一些企业特别是跨国企业，面对媒体的批评报道，不在第一时间内对媒体和公众作任何的积极表态，而是非常愚蠢地采取极端措施，大规模收购刊发批评报道的报纸，以为这样就可以封锁消息，就可以表达对媒体的愤怒。如前面提到的麦当劳，在“毒油”危机中，刊登有“麦当劳毒油事件”报道的新经济报《阳光周刊》刚上市，就被麦当劳全部买走了。对此，广大公众感到震惊，一些市民气愤地说：“市民应该享有知情权，麦当劳卖‘毒油’本身就是错误行为，而试图掩盖事实真相的行为更加恶劣。这种事情对全体公众是一种侮辱，对麦当劳的品牌形象也是一种玷污。”
四是固执己见，坚称自己没有过错，即便存在明显的缺陷，也要籍口“避免不了”或者“大家都这么做”来搪塞。如丰田锐志，在“发动机漏油”危机中，面对消费者强烈要求“召回”的呼声和铺天盖地的媒体报道，一汽丰田一直以“发动机底壳装配不良导致的渗油问题不涉及车辆的行驶安全”为由，对问题汽车拒不召回。
五是通过各种手段，如贿赂，试图“摆平”当事人和媒体，让对方赶紧闭嘴。紧接着进行“辟谣”，宣称从来就没有发生什么危机。这样做虽然会迅速取得效果，但也有“摆不平”的时候，发生在山西的很多矿难是如此，在某些跨国公司身上也是如此。
六是摆出一副“我是跨国公司我怕谁”的架式，不屑于策划沟通，没想过要借机发力。如芝华士12，在其“谎言”危机中，没有把这次的危机变成普及洋酒知识的一个机会，让消费者充分参与进来。因为中国消费者对于洋酒的认知仅限于对品牌的泛泛了解，而具体到不同类洋酒的口感、文化、酿造工艺差别，绝非普通消费者能知晓。在琳琅满目的洋酒市场上，消费者的选择依据主要来自于对品牌的感性认识。如果按照上述方法做了，可能就是另外一种结果了。
以上是拣其大者说的，但仅此足以引起所有跨国公司的警醒。在中国的意识形态里，决定一切的是态度，有什么样的态度就会有什么样的指导思想、什么样的行为和什么样的结果。当然，也并非说所有陷入危机的跨国公司的失败都是态度和思想的问题，有相当一部分失败案例是危机处理技术失范导致的。
危机处理十大法则
对付现代企业危机，尤其是新闻危机，完全没有必要通过收购报纸封锁消息、通过贿赂让当事人和媒体闭嘴等愚蠢的办法来做到。古老的东方谋略为现代人准备了足够的智慧。《孙子兵法》有云：“（善战者）先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。”某种意义上，这足可以成为现代企业管理危机事件时所必须遵循的“不二法门”——首先应营造出不被敌人战胜的条件，并在此基础上等待战胜敌人的时机。对企业来说，能否营造出“不可战胜”的条件，这取决于自身；而竞争对手之所以能够被我战胜，大抵也在于其为我提供了可乘之机。作为规律性的东西，现代企业危机处理也可以据此厘定出十大必须要遵守的“条例”。
一、兵贵神速24小时
24小时是一个时间段概念，说的是企业在获悉危机发生后的24小时内必须迅速启动危机管理机制，并做好诸如各方言论搜集、基本立场确认、“官方”声明拟定、相关资源协调等准备工作。其理论依据是，在网络时代，“丑闻”是以全球化、多介质、连坐式方式来扩散的，信息传播的“菌殖效应”（犹如细菌繁殖般呈几何级数激增）甚至有可能在极短暂的周期改变事态的趋向，从而导致局面无法控制，事件无法收场。
虽然，危机类型不同，企业处理危机的思路和方法、企业需要准备的“资源”也随之各异，就企业响应危机的速度来说，24小时的确是个极限，但兵贵胜，不贵久，24小时也不算短了。对照时下的危机企业，鲜有24小时准备就绪的。能够在2—3天之内准备到位就已经非常不错了。如前边提到的富士康，事发半个月后才想到要约见当事媒体，才想到要发表声明，才想到要起诉当事记者。正因为如此迟钝，才导演了一场疯狂而失态的恶作剧，还因为恼羞成怒天价索赔3000万，把自己推向了媒体公敌的位置。
二、核心立场贯穿始终
核心立场是终极立场，强调的是危机企业对危机事件的基本观点、基本态度。这种立场不是暂时的、肤浅的，而是持久的、深思熟虑的，与企业长期战略和基础价值观能够互相契合。核心立场的表达特征，一是简单，不会产生歧义，二是明确，可以用语言清晰准确地表达出来。所谓贯穿始终，是无论危机的来势多么凶猛，企业在危机处理之初都应向内外受众和盘托出自己的核心立场，危机处理全程立场始终没有改变。这要求企业在危机一旦爆发时，应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及显性影响和隐性影响作出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”。而在危机事件管理的过程中，各发展阶段、各工作部门均不可偏离初期确定的这一立场。
这里的典范如杜邦公司，自美国环保署（EPA）表示“由于杜邦公司20年来均未通报制造特富龙的一种关键原料（全氟辛酸铵）可能会给人类健康带来潜在危害，拟对其处以数亿美元的重罚”引发全球消费者谈“不粘锅而色变”，到中国国家质检总局宣布“中国市场上的杜邦特富龙不粘锅未检出全氟辛酸铵及其盐类残留”调查结果，前后长达3个多月备受质疑的杜邦（中国）的相关人士在所有对外信息发布活动中均坚称“特富龙”产品安全可靠，其对核心立场的坚持不但让外界有关杜邦产品的质疑指斥之声逐渐平息，而且，企业贯穿危机始终的坚决态度亦令受众感觉安心。
三、危机管理绝对领导
绝对领导的目的是为了树立绝对的权威，而这又是通过集权管理来实现的。就危机而言，缺失权威必然引发混乱。其中的道理就这么简单。当然，权力越大，责任也越大。危机事件管理者既为一军主将，是绝对领导，自然也要对危机最终是否得到妥善解决负全责。而所有参与危机事件处理的人和部门只对“主将”负责，因为这是集权管理。这要求危机企业在进行危机管理时必须项目化，不但要任命项目“负责人”即绝对领导者，还要赋予其充分的权柄，只要有利于危机的解决，企业所有层面的人员都是危机事件管理者可以调动的资源。当然，这个绝对领导者，不一定是企业实际负责人。
危机管理绝对领导的意义在朗科“造假”危机中得到了很好的体现。一篇题为《优芯变忧心：朗科离职员工大曝造假内幕》的文章的作者对朗科的技术和“优芯一号”提出了质疑。事发后，朗科市场部经理、朗科公关公司前后负责人因为各自的原因和考虑，先后出场约见媒体，就事态的发展和自己对该事件的态度作出说明。朗科方面的解释不但没有起到澄清事实的作用，反而引发了媒体又一阵质疑。原因是这幕充斥着恩怨情仇的闹剧演员众多，没有“绝对领导”，不同的人从不同的立场发出迥异的声音，基于利益与意气的相互“揭发”令整个事件弥漫着“阴谋”的味道，以至于内外受众根本弄不清楚谁讲的是真话、谁说的是谎言。
四、统一口径排除杂音
统一口径是指在危机发生时，企业内部不能传出不一样的声音。如果不幸犯此大忌，不仅令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，引发新的危机。此外，对同一事件传出不同的声音不但让人觉得企业管理混乱，更让舆论和受众对其真实意图莫衷一是。因此，无论安内（企业对内部员工的解释说明）还是攘外（企业对外发布言论），都必须要做到统一口径，在信息通路已经确定的情况下，不但要切实保障信息内容的一致性，还要保障信息发布形式的一贯性。这要求危机企业在危机管理过程中，对内必须杜绝那种未经授权便擅自发声的情况，对外则根据事前的部署由危机事件管理者指定的发言人发布信息。倘若因种种原因，需要不同层次的企业人员扮演信息发布者角色，那么一定要事先审核并协调统一对话口径。
这里的反面典型是北京某合资医院。这家医院在“包治百病”广告危机中，企图在发布会上以“人海战术”来增强反击的气势。媒体见面会上，院方重量级人物不仅悉数到场，而且还依次慷慨激昂地发言，但由于每个人的“发言”都各有侧重，最终导致“言多必失”引起了“公愤”。
五、算无遗策计划周详
危机管理张扬的是系统决策流程，在没有虚构大义的前提下，系统决策流程的科学与合理，主要通过算无遗策、计划周详体现出来。“算无遗策”考验的是企业决策者、危机管理者的战略能力、大局意识，以及企业作为社会公民的责任感。“计划周详”彰显的是企业围绕危机事件所作的一切管理决策都应以企业、受众、危机波及者为决策的基准点，从而在这个基准点上进行全方位的考量和筹谋。实际操作中，“算无遗策”是通过“计划周详”来实现的，并通过“周详计划”部署管理过程，确定管理方式。这要求企业必须从危机“相关度”层面“平衡”企业利益、客户利益、合作伙伴利益乃至传播者与受众的利益。
以英特尔迅驰“国标”危机为例，从危机开始到危机结束，针对舆论出现的迅驰与国标WAPI之争的质疑声音，英特尔（中国）只是通过公关部经理表示“正在了解新标准的技术细节”，而英特尔总部和英特尔（中国）的其他人等则保持着谨慎的缄默。英特尔迅驰为什么要这样做？这是因为在迅驰“国标风波”吸引公众注意力之前，作为长期占据产业链高端、在产品市场占有率方面具有显著优势的跨国公司，英特尔在不到一年的时间里，不仅把迅驰笔记本推到了主流的位置，而且还建设了包括国标受益企业、前期商业部署运营商以及数以百万计的用户在内的庞大“迅驰生物链”。为了“迅驰生物链”上众多企业的生存和发展，英特尔只能通过低调应对来谋求“国标”破产的机会。这种“机会”能否出现的关键是合作伙伴和百万用户能否直接“上阵”向官方讨说法。事实证明英特尔对了，合作伙伴和百万用户不但直接“上阵”，让英特尔得以最大限度地避开恶意舆论的锋芒，获得了部分公众的理解和同情，而且还以实际行动为英特尔从这场危机中胜出立下了汗马功劳。老谋深算的英特尔在此可见一斑。
六、信息对称双向畅通
凡事都是“有信息比没有信息要好，充分的信息比片面的信息要好”。具体到企业新闻危机，无论如何不能让内外受众在失控状态下胡乱猜测，如果此时不能有所作为放任不实信息流传，等同于“往伤口上撒盐”。这要求危机企业在危机发生时必须要在第一时间内发出经过精心准备、严格审核的自己的声音，而且，无论对外对内都必须保持信息对称，让信息能够双向畅通。因为，信息不对称容易使内部受众无法领会企业领导者、危机管理者的意图而高估或者低估危机的影响。
在“保障内外信息对称”这一点上，立邦涂料做得差了。在激起民族情绪和民族义愤的立邦“盘龙滑落”广告危机发生后，刊发广告媒体通过北京某报发表声明道歉说“盘龙滑落”并非杂志刊登的商业广告，而只是被杂志中的一篇文章提及，发表的初衷仅仅是希望业界能够参考和评价，请求广大受众能够谅解。而立邦涂料在回应声明中称“盘龙滑落”广告是立邦公司广告代理商的一篇“创意练习稿”，立邦涂料从未授权作为商业广告在媒体上发表。立邦指责广告商和广告媒体的做法，非但于事无补，于己无益，而且还因为其不道歉反狡辩而遭到媒体和受众更激烈的讨伐。
