爱华网民营企业发展到一定阶段，由于市场的面越来越广，产品线也越来越长，企业人员与规模也有了增长，这时原始股东的时间和精力可能就无法再企业内外兼顾了，这时多半就会有“空降”的职业经理人进入企业，期望他们能够分担原始股东的管理压力。
很多民营企业在创立之初，均是一级高效的扁平管理机制，很多事情，原始股东直接根据市场订单下达命令到生产一线甚至具体员工。慢慢的，订单与客户多起来后，企业的组织结构也因为各种工作性质的分工建立起来。很多时候这种结构会被动的生成一些执行职能与监督职能互相重叠的部门，由于多半没有一定的有效制度监管机制，原始股东们可能会让各部门、各人员互相制约监督，慢慢形成一个靠人际互相提防的惰性组织结构。每个人都观望老板或股东的脸色和周围人转嫁的责任，不管多做事，也不知道做了事之后的后果对自己是否有利。这种民营企业就从原来高效的管理机制变成了大家等老板或股东的明确指令一级一级传下来，又一级一级核实上去、部门之间互相扯皮划清责任后，再选取对自己和部门最有利的方式完成自己划分到的工作。慢慢的，老板和原始股东发觉企业的管理机器运转越来越吃力，一件事下去，很难推动，每个人每个部门全都是一大堆的抱怨和理由，每个人都是一肚子怨气和不平……
这时“空降”过来的职业经理人，因为他在其他大企业或规范企业的任职经历，以及他们原供职企业的那种井然有序和股东老板根本就不用亲自参与管理的现状，让民营企业的老板和原始股东欣喜不已，对“空降兵”的到来给予莫大的希望……然而，很多人没有考虑到，这些职业经理人在他原企业任职时，可能那企业早就有了一整套的规范制度和流程，他只是一个合格的管理制度执行者——也就是说，他来你这的时候，你有一套完善的制度体系给他用吗？
很多人就会说，让他把他原企业的制度流程拿过来参考就行了。错了！很多职业经理人就在这上面落马了，为何？企业制度跟人穿衣服一样，要合适，要量体裁衣才行！
很多的职业经理人走入民营企业后，马上被扑面而来的原来是老板和原始股东承受的，大堆大堆的抱怨和理由，到处充满怨气和不平所淹没。老板和原始股东对企业还有所了解，多少知道这些大堆大堆的抱怨和理由，怨气和不平是怎么一回事，只是没有精力和经验解决。刚来的职业经理人则不同，他根本就是两眼一抹黑，所以就会按照自己的“标准”，修理这些工作上的扯皮和不配合，由于没有能行得通制度和流程可以操作，他的每一个修理均破坏了原企业长久形成的“道德规范”，四处树敌和得罪人，结果是下面的人极可能集体象老板增加更多的投诉和抱怨，原来各部门之间的矛盾全激化转嫁到职业经理人一个人身上，在上、下一片嘘声中，工作不但推行不下去，反而让老板觉得管理更乱，自已费力不讨好，反应留下一个根本不会管理的坏名声惨淡收场，黯然离职。
因此，一个合格的职业经理人，不但要有丰富的企业制度执行经验，还要有理解消化企业制度的能力，在去到一家新企业时，能够迅速的整理新企业的制度，把他的企业文化和企业制度详细的脉络基本掌握，也就是说把这个企业的脾气性格摸透，这样，知道各方的利益和责任在哪里的时候，把里面不合理的一些制度流程以及人员，先公诚开布的与老板和股东商量，然后提出自己的想法与思路，这不改变人员待遇的情况下，让所有部门进行制度流程整改协商，去掉其中不必要的环节，把一些监督职能用制度规范后放到统计和财务报表上让大家一目了然，不再进行部门与领导人为审核，而是让数据自动关连审计，大家在数字量化面前说话，杜绝扯皮现象。由于数字的直观性、公平性，很快每个人就会找到自己工作的位置，原来混水摸鱼的人也再也没法兴风作浪，老板也很直截了当看到企业现状和你的成绩，初步就算在一个企业站住脚了。
民营企业的老板和股东，一般不会放弃领导权力，所以，职业经理人进入一家民营企业后，除非老板真正自己放弃领导权力，自己不用过多的花心思去想怎么领导这个企业发展，你可以建言献策，但是不要越位。
民营企业的老员工和老部下，往往是你最难沟通和处理的人，他们一是自恃开厂功臣，对厂里的一草一木，一人一事比你熟悉，二是有老板或股东创业初期的一些口头承诺、尚方宝剑和免死金牌捏在手中，所以能给你一个世故笑脸都已经很抬举你了。在他们心目中多多少少，有你凭什么一无功劳，二无故旧，凭什么占据我们的升迁职位，站在我们头上指手划脚，心底里就有你不够资格的想法……他们没有股东那种风险、成本、利润与发展的观念，也没有任何迫切感，几年的工作下来，看到老板钱赚得越来越多，自己也在这里上班待遇却没有象老板赚钱一样快速增长，心里积累是反倒从原来对老板赏识的感恩戴德变成了或多或少的怨气与不甘，即使是老板的话，可能都是阳奉阴违了，何况是你这个“新兵蛋子”，不欺负你，已经是难得了……但是对于这些人，一般都是跟老板和股东开始的时候一起打江山的人，是他认为的心腹或对他死心塌地忠心的，任何时候，老板心底里会有这些人可能是我最后一根救命稻草的想法，认为只要有这些人还在，即使失败了也可以东山在起的意味，心底里也有自己赚了钱，但又不想分给他们的一种亏欠之心。所以，在老板没有意识到他的行为可能对他的企业造成威胁的时候，你是不能自己动用手里的权力对他们进行任何处罚的。对于他们，你只能是先放下自己的学识身份，引导他建立一套他认可的职能道德底线和职位行为准则，让他制定他所在部门的制度流程规范，再与他讨论，把你的先进合理的部分解释给他听，说服他加进去，然后让他把这些呈报解释给老板听，变成他的功劳。这样让他在自己订规章制度的下自己管住自己，自己处罚自已，更多的时候是让他自己认清自己的位置、权力与责任。对于这些人，任何排挤、撤换、辞退他们的举动，你都要尽力避免，不要让老板有你要动摇他的根基，成事不足败事有余的印象。对于一些实在不能胜任现工作岗位的人，你只能虚拟出一些行政监督的高级职位来，让他们虚迁上去，让他自己去面对象他们自己这样毛病和思想的人，这样即不让他干扰你真正的企业生产运作，也让他能力能够另一种发挥和利用，在老板那也给足了老板的面子。
你多数的职责，是理顺企业内部的管理制度和加大企业的各项指标的执行力度，让企业高效运作，而不需对企业的经营方向和策略过多干涉，以免引起老板与资方对你是不是有拷贝企业资源，另起炉灶与他们竞争的猜忌，这是国内民营企业主的通病……
（原文发于本人网易博客）
