爱华网海尔，这个中国的明星企业这几年似乎很低调，最近出版的《海尔的高度》（浙江人民出版社）为我们描述了一个成长中的一个中国跨国公司正在做的事：流程改革与创新，再造全新自己。作为财经作家的胡泳，曾成功地推出了《海尔中国造》、《张瑞敏如是说》、《张瑞敏谈管理》等书，客观地记录着该企业的历史，这次他想表达的是什么？ 问：你之前写海尔和张瑞敏的书都受到了业内的较大关注，这次的新书《海尔的高度》主要想表达什么？ 答：张瑞敏写过一个著名的短文《海尔是海》。但是实际上你必须承认海尔在中国还有点儿海的气象，到国外的话你仍然是一个小池塘。怎么样完成从小池塘到大海的一个转变？我这本书核心是想观察一个20多年来中国领先的企业怎么来完成脱胎换骨和特别痛苦的这样一个转变过程。有一次我跟柳传志聊天，柳传志把这个东西比喻成为换鞋，你原来是乡下人，乡下人穿草鞋。但是你现在是城里人，要改穿皮鞋。怎么样把草鞋脱掉改穿皮鞋，这个过程其实很痛苦，对于做企业来讲非常痛苦。我希望就近观察这样一个路径当中的痛苦。对我来讲，我有充分兴致去观察这个过程，因为你在目睹一个所谓的中国式的跨国公司的成长，《海尔的高度》是讲这么一个东西。 问：张瑞敏提出“再造”海尔已过去多年，据你的观察，目前能给这轮再造打多少分？或者说现在评价为时过早？ 答：一开始张瑞敏给自己设定的期限是11年，1998年开会的时候他说到奥运会的时候能告一个段落。但是今天看远远告不了段落，原因在于他前面是走了弯路的。我跟张瑞敏谈，张瑞敏承认他前面有些摸索是不对的。 我觉得张瑞敏基本上仍然是一个现实主义者，当他意识到这个东西不行的时候，他必须要有一个承认的错误，他以前坚定不移的想法，是自己逐渐摸索走一条中国式的再造，然后他发现这里面有问题，有问题就会考虑还是要利用一些成熟的跨国公司的模式，这些模式首先比如说IBM的模式，华为就是这么干的。在这方面惠普也很有经验，包括卡莉在台上的时候，她也是把惠普的部门全部打乱，摸索如何让一个庞大的公司能够变成一个前端对顾客有敏锐触觉的公司。实际上最后张瑞敏承认这个现实，所以张瑞敏最后就转向惠普，转向IBM，把他们请进来重新规划再造。今天你会发现海尔的再造，很多东西是来自于对这些成熟跨国公司的借鉴。 问：通过剖析海尔的再造，我感觉你似乎想传递一些关于中国企业在经过这些年发展后所需要共同面临的问题？ 答：对，今年的中国企业面临非常大的困难，上一次空中商学院谈的主题就是相关话题。其实中国制造业高峰已经过去了。可能上个世纪90年代末的那个发展到今天我觉得是一个波段。这个波段很多的利好已经被用尽了。其实现在中国企业遭遇的，比如说原材料的涨价，人民币的升值，通货膨胀，包括油价的上涨甚至包括环保的压力，所有的这些东西对于这段时间的中国企业是一个非常大的挑战。尤其是制造业，制造业现在要问的是中国式的中国制造还能持续多久，我们低成本的生产方式还能持续多久？我们几乎可以肯定地说持续不了下一个十年，这个时候中国制造业必须想到我们的转向在哪里，在这种情况下你把海尔放到这种环境下观察，就是看一个领先企业是怎么办的。
问：以你的长期观察和接触，如何评价张瑞敏？最近几年他似乎更加低调了。 答：企业经常会谈论一个东西，就是核心竞争力，我个人认为张瑞敏是海尔的核心竞争力。换句话说海尔的很多东西如果没有张瑞敏是无法想象的，包括他做的类似于像再造这种很痛苦的过程，如果没有他都是不可想象的。 虽然讲企业管理大家都会说要尽量的增大制度，降低人的作用，规范的治理，企业家在和不在都行等，我觉得这些东西在中国来讲其实都有点空中楼阁，换句话来讲比如说你不用把海尔跟通用比。你想想中国的很多企业，如果没有一个强有力的领导人，会出现什么情况。这种核心竞争力对于海尔来讲，非常好的地方在于基本上张瑞敏想要达到一个目的基本上都能达到。因为他在企业里拥有至高无上的权威，他可以掌握这个大船往哪里开。 张瑞敏首先是一个有远大抱负的人。总是想在事业上打响中国的品牌，总是想怎么能够把中国的企业带到世界上。因此他一直会向这个方向推。第二，张瑞敏是一个有自己管理理念和想法的人。他总是想寻找到一个中国式的企业发展路径和道路。弊端就在于，我觉得海尔的确容易陷入一人思考的状态。这种状态其实会导致他的所有中高层经理基本上都是执行者。这些人基本上不会动脑子想这个企业的方向、企业发展的步骤，他们不会想这个事情。
