爱华网随着企业对员工培训的日益重视，很多人力资源经理或培训管理者已经认识到培训是一项长期的、系统的、持续的工作，仅靠送几个人出去参加几天的培训，或者请几个外部讲师做几次内训是完全不够的。一味依赖外部培训机构不仅成本高，而且针对性不足，同时无法满足企业内部运作过程中长期存在和不断产生的新的培训需求。于是很多企业开始把注意力转移到内部兼职培训员的培养上。
这也正是培训市场上TTT(培训培训员)的课程非常走俏的主要原因。作为一名专职培训讲师，我应邀为多家企业设计并讲授这门课程。每次培训之前，我都会深入企业，了解企业的现状和具体需求，以提高培训内容和培训目标的针对性。但在多次与企业做培训前期沟通的时候，发现企业普遍存在一些问题：有的企业认为只要某人有一技之长，就让他上讲台，承担培训工作，不管培训效果如何；有的企业认为员工参加完几天的TTT课程之后，就应该能胜任兼职培训员的工作；有的企业缺乏系统的内部培训员培养计划，对兼职培训员参加TTT培训之后技能的提升缺乏跟进和评估；还有的企业对兼职培训员的价值认可不足，缺乏必要的激励措施。
培训员最重要的角色是企业的学习促进者。它要求培训员必须具备：相关领域丰富的专业知识和技能、开放的沟通心态、较强的表达能力、良好的职业道德和职业素养以及对培训工作的热情。这些必备条件有的可以通过培训、系统的学习和实践获得，有的则很难甚至无法通过培训获得。如果认为只要某人在某方面比较有经验或特长，就让他去兼职做培训，结果难免差强人意。
另外，TTT短短的几天课堂培训，能够传授给学员的，只是一些培训的基本理念、必备知识、专业技巧以及培训过程中的注意事项。但培训结束之后，学员行为的改变、技能的提升却有赖于：学员是否承诺改变并真的付诸实践；企业是否提供足够的实践机会；培训管理者是否对学员的实践予以跟进和辅导，并及时提供反馈和进一步的帮助；兼职培训员的额外付出是否得到适当的激励和回报。
我在应邀给深圳H公司做TTT培训之前，提出了上述观点，并参与了该企业的内部培训员培养计划的制定和辅助实施。现将一些具体做法提出，与大家分享。
H公司是一家大型生产型企业。一直以来，公司承担兼职培训工作的都是各部门的专业技术骨干或资深员工。他们在相关领域积累了丰富的经验，也因此理所当然地承担起培训别人的任务。但据了解，他们中很多人自己能把工作做得很好，但根本不能有效地将这些知识和技能传授给他人。除因缺乏培训方面的专业训练之外，有相当一部分人根本不具备做培训员的素质。比如，有的人压根儿不喜欢这个角色，总感到是被迫在做培训，所以每次都是敷衍了事；有的人性格过于内向或不善言辞，根本无法在台上清楚、自如地表达。由于员工反映，公司大部分内部培训效果都很差，人力资源部产生了一个想法：让这批人接受一次TTT培训，提高他们的授课技巧。
在了解了H公司的现状和需求之后，我明确地阐明了我的观点：这些问题不是一次培训能解决的，有些甚至根本不是培训能解决的。人力资源部必须首先澄清一个问题：谁适合充当培训员的角色？
在我的建议下，人力资源部在公司内部发出了一则招聘兼职培训员的信息，并对报名者及现有的培训员的基本情况做了初步评估。通过同他们的直接主管沟通、向参加过他们主讲的课程的员工调查、访谈他们的同事以及与他们本人沟通的方式对他们的岗位专业知识和专业技能、培训工作潜力和工作意愿等方面进行调查，由此初选了一批参加TTT培训的候选人。
接下来，我根据学员的现状、公司的期望和时间的可获性重新设计了课程内容。在三天的课堂培训中，第一天主要是帮助学员获得培训的基本理念和思路，内容包括：培训的意义、成人学习原理、学习类型分析、培训员角色定位等。第二天主要帮助学员掌握一些有效的培训方法和技巧，内容包括：培训目标的制订、教案的编写、培训方法的选择、培训互动技巧、培训员演讲技巧等等。第三天主要是学员演练。在培训开始前两周，我就建议人力资源部给每个学员布置了一项任务：每人准备5-10分钟的课程展示。每个学员都做了认真准备。在第三天的演练过程中，学员轮流上台，展示他们作为培训员的风采。每个学员展示完毕，我及时组织大家进行集体点评，让学员结合前两天所学到的知识和技巧，指出展示者的优点和需改进之处，然后我逐个进行了归纳和总结，并提出了改善建议。根据我的提议，人力资源部自始至终参与进来，对学员的表现和关键行为点做了观察和记录，同时对学员的展示过程进行全程录像。点评结束之后，每个学员都能够通过录像看到真实的自我，从仪态、声音、身体语言、内容的逻辑性、演讲感染力等各方面发现自己的不足。在学员展示过程中，我对每个人的表现都做了详细记录，一方面使我的点评更有说服力，另一方面，也可以为人力资源部确定重点培养对象提供一些专业意见。
培训结束之后，每个学员根据要求现场填写了一份“课后行动计划”，内容包括：此次培训的最大收获、自我在培训方面的欠缺之处、个人提高培训技巧及能力方面的行动计划、实施步骤等等。此表由其直接主管签名，交人力资源部备案，由人力资源部与其直接主管共同跟进。
H公司对此次培训效果非常满意，同时他们也意识到，要培养出真正对企业有价值的培训员，仅有培训是不够的。培训结束之后，我对他们下一步的工作提出了以下建议：
1.在每个部门或核心岗位选拔出一至二名重点培养对象；
2.为他们提供足够的培训及实践机会；
3.参与到他们的行动计划中，及时提供反馈；
4.建立兼职培训员评估和晋级制度，优胜劣汰；
5.以补贴或奖金的方式给予兼职培训员价值认可。
目前，H公司已制订出系统的兼职培训员培养计划，并在逐步实施。从现在了解到的情况来看，他们已经取得了一定效果。
愿此文能为企业培训管理者带来一点参考价值，也希望今后有更多的机会与大家分享培训工作中有意义的点点滴滴。
