爱华网读了马宝琳先生《执行力差是谁的责任？》一文，愿与马先生诚挚切磋：）
事实上，无论外企和中企，其组织决策之后所遇到的组织共性问题，都是要如何解决在竞争挤压中必须不断提升企业决策的执行力或执行率。 而所谓的战略问题，则是人类组织之目的功能的永恒问题：） 但法制相对健全、管理相对法治的成熟外企执行率，与迄今仍旧本质上以人治为主的中企所共有的执行率低下问题，两者的病源却有着本质的不同。 马先生在《执行力差是谁的责任》文中，自称通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，发现中企执行力差的原因，不外乎以下五各方面： 1、员工不知道干什么； 2、不知道怎么干； 3、干起来不顺畅； 4、不知道干好了有什么好处； 5、知道干不好没什么坏处； 马先生总结的以上5个方面原因，实质上是两个方面： 1中企的执行管理层——大都不知道怎么干； 2中企设计奖惩机制——大都在起反向激励作用。何以如此？
其总病源——是中国绝大多数企业主的口头标榜与其管理行为南辕北辙，驴头不对马嘴：） ，大多数是“口谈道德而志在穿窬”。 若我们稍加透视今天每每活跃在央视屏幕中，故作激情万状而频频舞扎做秀的绝大多数董事长兼总裁到兼书记之三位一体的“企业主”们，稍加剥离他们惯性地绣金匾式的企业文化花哨粉饰，这些三位一体的企业主们所内心世界与其实质管理行为，都是更惯性、更钟情于惟我独尊的“家天下”“三权归一”之人治管理内核。 中企，何以大都难逃如上人治的内循环怪圈： 是中企组织胎里带来的文化基因与训练基因所致。上述文化与训练基因，又必然导致“宫廷太监文化”成为中企管理的主文化核心动力。或者说，以宫廷太监为权力决策中心的管理文化体系，是中国绝大多数企业主们的思想心理与管理行为的主驱动。 较为典型的普遍性中企案例之一：今天许多企图走出国门的中企董事长们，但若不受公司章程制度约束时，个个都无师自通，个个都会即刻弄权而自我黄袍加身——董事长兼总经理兼书记，个个都善于将决策、执行、监督三权归一归已。但若受到成熟的投资合作者所共同起早的章程制度约束——章程制度都规定了董事长不得兼任总经理，不得既决策又执行且自我监督时，他们个个又都随之心领神会地、不约而同地模仿那集封建主之大成之现代寡人之流氓恶霸管理作风——索性在董事长之下将总经理位置虚设架空。笔者曾直接面问过超过33位热衷三位一体的中企董事长们，他们之中，能给出较有水平的坦诚答案已说明一切：伟大导师曾经以不设国家XX之损招而制胜天下，仅此一招，就可将企图依靠国家宪法与之进行民主抗衡的所有高层领导人，轻而易举地统统束之高阁。 至此，这种根深蒂固地中式封建管理文化，自然迫使中企的中高管理层必须潜心领悟与掌握之和谐配套的太监文化，并将这一最实用也最实惠的太监文化，与凡三权归一的董事长们进行最完美的工作利益结合。由此及彼，所连续催生的又必然是层层叠叠必须依附这一宫廷太监文化体系而生存的所有管理层。换言之，凡善于孝敬取悦寡人企业主们心思心理的各管理层，就成了此类中企每每“大浪淘沙”后能存活下去的企业中坚力量。而所有三权归一、三位一体中企的另一个共性通病：就是唯有该企业的太上皇董事长才知晓到底该怎么干？相对应的管理共性呢？必然是所有级别的宫廷太监管理者们，统统都“不知道怎么干”，也没有必要去苦苦追求知晓怎么干。因此，揣摩、猜测、杜撰（狐疑生存的太监们，唯有杜撰生机）的苟喘生存方式，就成了所有宫廷太监文化企业各级管理层生存的不二法门。最终，凡精通“宫廷太监”者，多存活，异端新意特性创新否定最高层决策失误失败者。多找死。最终充斥并把持着、左右着中国三权归一中企（除了太上皇董事长之外）的各级管理岗位的，自然当然满是精通宫廷太监文化者…… 无论中外企业，如上太监文化持续的必然因果： 凡寡人家天下、三权归一、靠腐蚀勾结利用各级政府权贵攫取国民经济项目、垄断项目再套牢银行而发达的企业主们——是最普遍的中企生态发展现状；而具备李世民水准的封建企业主，则永远都是极其稀有的“种”。故：
你寡人之天下的企业执行率，与非宫廷太监血缘的最广大打工仔们何干？ 那么，如何解决令中国企业主们普遍困惑的低执行率老问题？ 用《执行力差是谁的责任？》作者马先生开出的“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”药方，今天对中国企业主们，何以疗效甚微？ 因为： 凡今天已打拼了10年以上依然存活着的所有中国企业主们，都会在被动或主动的生存竞争中，花费大把银子、聘请国内外品牌管理咨询——都做足了企业现代化的装潢装裱功夫。大都已经具备了厚厚本本条条框框的“目标明确、方法可行、流程合理”再造模式系列，何以微效或无用呢？ 因为：这种“激励到位、考核有效”的装潢功夫，无法对中企各自庞大的“宫廷太监”御用管理群奏效。 所以：凡本质上“三权归一”的中国企业主们，透视其“决策、运营、奖惩、监督、更新”组织机制，均是寡人家天下的人治精髓。所谓的法制与法治把戏，大都是他们自己也蒙查查晕乎乎的时髦企业服饰。仅此。 结果呢——激励绝不能少，考核绝不奏效。 少了不断加码的激励，宫廷太监们对寡人董事长的忠诚度，就自然随之显著锐减。 寡人企业主们即便聘请了再多的品牌咨询，设计出再美好的考核制度，也概属“对下不对上”的封建式逆反性考核，不仅没用，反而负效！ 难道，就没有提高中国寡人企业执行率的可行方法？ 当然有。完全不同于今天刚刚剃掉了大辫子的中企，透视今天大多数所有权与管理权事实分离的西企，已经实事求是地首先实现股东利益最大化、实现企业社会效益化、已更赋有社会主义政治经济文化特征，真正实现了劳动大众持股效益。它们依附着本土相对发达、相对真实兑现以人为本的英美法系，已逐渐转换成了我们曾经朝思暮想“梦里寻她千百度”的社会主义经济跨国企业。中企与之的本质差距呢？昨晚今天，才刚刚被迫从寡人封建诸侯企业及与其相匹配的企业文化中——假模假式向大众持股初级阶段缓慢转型中的绝大多数中国寡人企业，它们与生俱来的“宫廷太监”管理大包袱，既是所有激励机制都难以兑现的第一阻力，也是将任何成文的科学考核制度，都最终异变成“对下不对上”逆反负面效应的第一推动力。 根据笔者超过23年的执行管理经验，中企的执行力或决策执行率的解决之道，与中国所有重大民生利益决策的执行率低微的癌症治疗方法一致，其解决方案几乎是无奈的，也是唯一的： 中国寡人企业主门，谁能真正突破宫廷太监文化的束缚，谁敢于对自己的寡人决策机制予以手术改进——增加上下交流互动反馈，谁能自觉清扫依附自己寡人体制的宫廷太监文化——尽最大可能地减少家属、情人、亲友的重任委之，谁能实现以上而将宫廷太监管理文化对广大工薪员工的心理伤害主动降低，谁就能显著提高寡人企业决策正确度和执行率！ 这一点，中国自古有显效药方，开方者与履行者合二为一者——唐代寡人李世民。
这种所谓的唯一可行方法，是中企昨晚今天的无奈，也是中国寡人家天下管理文化时代终结入墓前的历史无奈，亦是所有西企进入中国进行本土化文化磨合、实现本土化的另类无奈。
