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人、技术、过程--企业产品质量的三角，有了高素质的人和先进的技术，若缺少了科学的贯彻始终的流程设计，成功也只能是昙花一现。培训也是如此，企业只有设计一个能够自我完善的培训流程，才能保证所有的培训可管理、可度量、可改善，才能保证所有培训都能贴近企业的需求。IT企业技术更新快、人员流动率高、员工内部技术交流多于外部培训，同时，员工对自我成长的期望高，更注重长期的发展，本文拟针对高科技企业的特点，对如何设计实现企业和员工利益的双赢、长期和短期目标的均衡的培训流程进行探讨。为了研究方便，本文取具有三层组织结构公司组织级--部门（产品）级--项目组（小组）的形式作为模型，根据培训业务的顺序介绍在培训组织体系、需求管理、计划管理、课程开发管理、教师资源管理、培训组织与实施、培训效果评估、培训度量、流程审计各环节的流程设计。 谁来管培训--培训组织体系设计 企业培训流程的顺利实施离不开组织的保证。谁来管培训？有些企业设立了与HR部门并列的单独的培训部门，而有些企业的培训部门则是隶属于HR部门。无论是何种设计，培训与HR的其他职能一样都是保证企业人力资源战略实现的重要组织部分，必须考虑的一个问题是培训与HR的其他职能：招聘、任职资格、绩效考评等如何衔接的问题，即如何确保培训对于招聘、任职技能提升、绩效发展等培训需求的满足，招聘、任职、考评部门是否认可培训的价值。如何使培训与HR的其他职能充分沟通是组织设计中的一个关键，否则往往陷入培训部门猛推课程，但在任职、绩效中却得不到承认；或是任职、绩效所需要的培训被培训部门以种种理由拒绝，造成双方各自为政的尴尬局面。 明确了培训的职能部门之后，接下来的问题就该明确培训工作的责任了。很多管理者认为培训就是HR部门或者培训部门的责任，这一看法往往是培训失败的重要原因。没有各级管理者的支持，结果就是需求调查时响应者众参加者寡，在培训必须“支持业务需要”的纲领下，不干扰业务工作就成为培训计划变更最合适的借口，很多培训因为得不到各级管理者的支持而最后只有不了了之，培训组织者往往面临费力不讨好的尴尬局面。在技术变革快，各部门/角色分工明确的IT企业，业务部门应成为培训的主体，只有建立由培训部门牵引、以组织需求为导向、各级管理者全员参与的培训组织体系，才能形成培训实施的组织保证。首先，企业中应该树立“培养下属是主管的责任”的文化，并且把下属的成长与参加培训作为考核干部/部门的一个重要维度。其次，成立由高层管理者与各部门经理参加的培训委员会，负责对培训需求的确认、培训规划和计划的审批签发、培训总结的审核以及对培训部门工作的审计；第三，大的部门可以设立培训接口人，小的部门也可以由部门主管亲自担任，主要负责部门培训需求的确认、部门培训计划的评审、培训的组织实施、与培训职能部门的汇报接口等工作；第四、最基层主管是培训需求的搜集者，同时负担起员工培训的督促以及内部师资的推荐。当然，培训组织体系的建立必须与企业的组织结构或业务流程相匹配，如果最基层主管负责的是个专门技术单元的项目组，则本身就可以作为培训计划拟制和执行的最小单元，由此就形成了从培训委员会--培训职能部门--业务部门主管--项目经理--基层员工各角色职责明确的阶梯式培训组织体系。 培训为什么？--培训需求管理 虽然已经无人怀疑培训对企业与个人发展的价值，但“培训为什么”仍然是培训部门在培训需求管理方面必须面对的问题，而答案往往又与企业的战略、企业的价值观和文化联系在一起。需求管理是培训流程的第一个环节，简单可分为需求搜集与需求确认。 我们所要搜集的培训需求无外乎来自三个方面：即组织任务、岗位需要和个人发展。培训要发挥其战略职能就必须介入组织任务的拟制上，而不仅仅是起到保障任务实现的操作职能，卓越的培训部门应该在组织任务方面发挥建设性的作用，而大多数的培训部门至少应作到能够理解并接收到这种来自组织战略层面的需求，在实际操作中则需要培训部门与战略决策层、业务部门主管充分沟通确认。来自岗位需要的要解决的问题是谁在什么岗位上在什么时候需要什么样的培训的问题。来自个人发展的培训需求主要来自于不同个体的差异性，如欠缺某项技能，个人兴趣发展等等。企业的培训工作只有立足于这三方面的需求才能真正为企业和员工带来价值。 那么需求的搜集对象是谁呢？高层管理者和决策层是组织任务需求搜集的主要对象，如组织目标是什么，为了实现组织目标需要培训多少人、培训什么方面的人来满足企业的战略需要。任职或任命部门是岗位需求的搜集对象，如有多少人会被分别任命为那些角色、有那些新的项目和部门需要启动等等。基层主管和员工是个人发展需求的主要来源，在现实操作中，笔者建议正常情况下应避免直接从基层员工搜集培训需求，因为基层员工的培训需求除了来自绩效技能发展需要外，往往包括了个人兴趣等部分，而他们对公司组织目标、文化理解片面性可能使他们需求偏离组织目标。如果这些需求被采纳，一个结果就是企业成为员工发展的福利院，浪费了培训资源，另一个结果往往就是主管以工作紧张为由阻拦员工参加此类培训。因此笔者建议员工个人发展类需求主要来自于各层主管，一方面，他们必须负担起了解和培养下属的责任，另一方面，也要负起甄别员工需求、保障组织目标实现的责任。 解决了需求来源的问题后，接下去的问题就是需求搜集的频率。从理论上而言，能实时跟踪组织战略、了解员工的需要是最理想的，但现实中显然无法实现，也无此必要。这有技术层面的原因，更主要的在于这三类培训需求的稳定性不同。组织战略方面的需求往往比较稳定，岗位需求和个人发展需求的变动会比较大，必须根据公司的发展状况和需求的不同类型来确定需求搜集的频率。对于一个IT企业而言，笔者建议，组织层面的需求一般可以一年搜集一次，岗位需求和个人需求可以一个季度搜集一次，临时性的需求则可以每月滚动补充。 我们经常看到一些企业热衷于追赶潮流，但最后培训对企业的价值却无从体现。企业培训方案的设计不能基于培训部门主观推断，必须建立在对培训需求的客观分析上，不仅需要往外看，更需要往内看。什么样的需求可以得到确认？需求分析确认是从需求搜集到培训计划中的重要环节。即使采用利用各种培训资源、采取各种包括自助在内的自学方式，企业仍然很难在一定时间内满足来自各方的所有需求，必须对各类需求进行甄别。不管有无相应流程，不同企业在不同阶段对培训需求的确认都有不同的偏好。但培训流程必须定义需求确认的标准，什么样的需求必须尽快满足，什么样的需求可以暂缓，什么样的需求可以否定，区分需求的优先级，杜绝组织者的个人偏好对需求取舍的影响。企业可以根据实际情况定义需求确认的标准，如与业务目标一致的、岗位急需的、已有培训资源可以及时满足的需求优先确认。与需求的搜集层层过滤相对应，需求的确认也应根据需求搜集途径分别由项目、产品、部门、公司等逐层确认。 培训“训”什么？--培训计划管理 确认的培训需求可以作为培训计划拟制的重要输入。培训计划的内容？计划如何分层、分类？谁来拟制计划？谁来审核计划？谁来签发计划？这就是培训计划管理的内容。 有一定规模的企业的培训计划必须要分层，可以根据企业规模大小分为组织级培训计划、部门（产品）级培训计划、项目组培训计划……等层次，同时计划的拟制应该与需求搜集的层次对应。企业在拟制计划时，必须在成本最低或效率优先之间进行权衡，也即培训计划拟制权力的分配。如果企业希望最大化的共享培训资源，则计划拟制的权力应尽量上移，如希望以最快的速度满足业务需求，则权力应该更多的下放。笔者认为计划管理结合需求管理是解决这个矛盾的一种办法，需求的搜集者应该同时也承担拟制计划的责任。即对于项目组能够独立运作满足的确认需求则由需求的搜集者--项目经理来拟制计划，对于无法满足或认为不具备“规模经济”的确认需求可以向更高级的部门培训接口人（或部门、产品经理）提出，部门（产品）经理根据部门培训资源状况认为可以满足的做入部门级培训计划，无法满足的需求向更高级的如公司级的提出，公司培训部门汇总来自各方的组织任务、岗位要求、个人发展等确认的培训需求进行组织级别培训计划的拟制。因此，培训计划从拟制责任者和影响范围的角度可以分为公司组织级别培训计划、部门（产品）级别培训计划与项目组级别培训计划。 我们发现许多企业都把培训计划与培训日程表混为一谈，而事实上培训计划应该是个更加纲领性的总体和规划，而培训日程表是培训计划在时间维度上的表现。按照计划管辖时间长度，与培训需求搜集的频率相对应，培训计划又可以分为年度培训计划、季度培训计划和月度培训计划。培训计划的内容应该包括重要的培训项目、培训资源（教师、教材）、培训形式、培训目标、培训预算、培训对象、培训的课时等等。在培训计划拟制完成后，进一步的细化则是培训日程表。 培训计划的审核应该由计划拟制者的上级组织进行，即项目组级的计划由部门（产品）主管审核；部门（产品）的培训计划由公司培训部审核；公司组织级的培训计划应由公司培训委员会来审核。对于年度（或季度）组织级培训计划的签发应该由总裁来发布以确保计划的严肃性，其他级别的可以由部门自行签发。
