爱华网摘要： 剖析管理集团形成与再造的过程，其根源可以追溯到传统文化之源及人性之初。在这个过程中，不同阶段的种种表现则在现实生活中随处可见。本文的探讨，不同于西方的管理理论的研究，更侧重于从传统文化和东方人性的方面去分析，可能更具有中国的特色。当然，它只是对中国传统的管理艺术的一点整理与思考，希望能对建立和发展中国自己的现代管理艺术起点积极作用；也希望能给身处其中的人们带来些许有用的东西。 陈文德先生在他的《刘邦大传》一书中谈到了集团的形成过程中的四个阶段。沿着这个思路，探讨管理之根，深感中国传统管理思想博大精深。剖析管理集团形成与再造的过程，其根源可以追溯到传统文化之源及人性之初。其四个阶段的种种表现则在现实生活中随处可见。而它又不同于西方的管理理论的研究，更侧重于从传统文化和东方人性的方面去分析，可能更具有中国的特色。当然，它只是对中国传统的管理艺术的一点整理与思考，希望能对建立和发展中国自己的现代管理艺术起点积极作用；也希望能给身处其中的人们带来些许有用的东西。 一、传统管理中的“人性” 谈及传统管理，应该追溯到老祖先孔子和老子那里。孔子创造的儒家学说在思想上统治了中国两千多年的封建社会，可以说对中国“人性”影响最大。而老子创造的“道”━━清静无为，无为而治；则被一些封建帝王发挥的淋漓尽致，并取得了很大的成功。如西汉的强盛和大唐的繁荣都是源于此。当然，探寻传统管理中的“人性”，除了孔子与老子外，很多古代典籍和先人们的话语都有论述。“其身正不令而行，其身不正虽令不从”讲的是领导者公道正派；“家和万事兴，人和诸事顺”讲的是团结；“士为知已者死”则讲的是“人味”“人情”。归结为一点即“以人为中心”；重视共性忽视个性；讲求人情、人缘，淡漠制度`规范，以“和”为荣，以“分”为耻。然而，探寻传统管理中的“人性”，剖析“儒学”是更为重要的。 孔子曾谈过“五美”“四恶”。“五美”是：“惠而不费”、“劳而不怨”、“欲而不贪”、“泰而不骄、”“威而不猛”。“四恶”是：“不教而杀”、不戒视成”（不预告而要求拿出成果）“慢令致期”（不及早出令而临时限期）和“出纳之吝”（对财物吝付）。可以看出，“五美”都是为了在管理过程中保持和谐，圆融，而“四恶”则会导致摩擦和冲突。在用人艺术上孔子曾说“举直错诸枉，能使枉者直”，还说“无求备于一人”。在用众艺术上孔子强调的是“乐为我用”；其途径是教育。《孟子8226;尽心上》说“善教得民心。” 由此可以窥及孔子的管理艺术中，重视“众”“人”的主动性，强调通过“教育”的方式来达到目的。也就是说要重视感情的作用。动之以情，晓之以理”、“爱之如父母，则归之于流水”。首先从情感上将你俘虏而后使你乐为我用。这种思想反映到儒学上去便是“仁”“义”。伴随着儒文化统治地位的确立，这种思想意识便深深地植入了每一个中国人的头脑里，代代相传，直到今天。当然其积极意义是首先应该肯定的。许多传统的美德都源于此。如“侠肝义胆”、“舍生取义”“精忠报国”、“威武不屈”等。而且它使国家组织中产生了强大凝聚力和向心力，从而造就了博大精深的中国文化。 当然，传统文化中也有其消极的一面。尢其随着时代的前进，当前社会主义经济建设的改革大潮中，有些东西已显得不适应，甚至阻碍了发展。反映到管理中表现为“情”和“义”走了样；“人性”中的弱点开始暴露。如“含蓄”、“忍”、虚伪、嫉妒、诋毁、怀疑、勾心斗角等。所有这些作用于组织与企业的管理，使之有了不同于西方管理的特点。 二、集团的形成过程 正是由于有了中国这种传统的文化氛围与背景，才使集团的形成过程呈现出了自己的特点。陈文德先生在他的书中谈到过划分四阶段的观点，今天，我则“拿来”将其进一步阐释与分析。 之所以用集团是将其范围拓的更广。它不仅包括组织、企业、也包括团体或团队。一个集团从开始组建到真正成为一个高效的团体，大致要经历四个阶段，即形成期、暴风雨期、规范期和成熟期。 （一）形成期 集团组建之初，大家为了同一个目标或某些共同的利益走到了一起。不管是正规组织还是社会团体，都会产生一个最初的领导者，按其认识或借鉴其它组织的东西，形成最初的规划和安排。这些都是临时的，不稳定的，而且是不规范的，不健全的。对于集团的运作、组织和发展，大家都没有明确一致的认识，都处于一种混沌的状态，不知道未来成功还是失败，心里充满了不安。 此时，人与人之间都不熟悉；出于一种东方人特殊的心理，有意无意的会有所防备。“害人之心不可有，防人之心不可无“；“逢人但说三分话，未可全抛一片心”。有的则出于种种不同的心理，观察注视，不愿表露自己的看法和意见。或者有的人结友搭伴，甚至拉帮结派。人与人之间由于新鲜感，发现不了也不愿去发现对方的缺点，为了“面子”维持着一种表面的和谐。 此时的领导也是一片迷茫，（当然，不同智慧类型的领导者会有不同的行为，从而产生不同的结果。）他深感压力重大，对未来,对团体一样的弥茫。他知道此时的向心力严重不足；人们对他只是表面上的依赖，心里多是不服。成员间亦是如此，大家的和谐只是暂时的。表面平静的背后隐藏着极为不安的东西，集团随时可能崩溃。 （二）暴风雨期 终于表面的和谐被冲破，暴风雨如期而致。当然，将集团带入暴风雨期的线索可能多种多样；引发暴风雨的事物也可能形形色色；但其背后的实质的东西却是相同的。 集团的发展，要求运行机制也要发展；各种组织制度，部门设置，职能划分，权力界定，机构的调整，人事的安排等等，都要随着集团的发展而不断的进行调整。这就从组织制度上给集团带来一个大的震荡。从领导者到员工都处于一种高度的不安中，因为每一个人的地位和职务都有可能变动，每一个人的工作和部门都有可能调换。以前那种临时的规划与安排不再适应新的情况，环境的变化，竞争压力的存在，都迫使集团不得不对自己的组织机构进行调整！ 同时人与人之间的关系也开始调整。经历了从不熟悉到熟悉的过程，彼此之间变得了解和清楚，于是开始了“人以群分”。由于以前碍于情面的缘故，必然积累下很多的矛盾，随着整个集团的大动荡，这些先前被压抑的矛盾开始显露出来；人与人之间突破了表面的和谐，敢于表达自己的需要和意见，以及不满和批评，包括针对领导的。每个人都要重新确定自己的权利和义务，不再满足于初期的简单划分和分配。甚至在集团内部又形成了各种小集团，小帮派，开始了明争暗斗。（这些正是传统管理中“以人为中心”的管理者们所不愿看到的，所以有的更愿意维持表面的和谐，而不敢将集团带入到暴风雨期。） 其实，此时争夺的焦点在于利益，包括权力和地位。因为不同的职位，不同的工作，以及不同的环境都会影响到自己的利益和权力，生存和发展。由于暂时抛却了传统人性中的虚伪和隐忍，人与人之间的矛盾变得尖锐而难以调和。所以，此时的集团极容易分裂和灭亡。领导者的能力和集团的生命力面临严重考验。 （三）规范期 经过暴风雨的考验，集团开始形成新的机制。向一种更加灵活，更富有弹性的组织发展。组织机构上经过实践的检验，有生命力的机构设置保留了下来，更加适应集团与环境的发展。一些不适应的部门被淘汰。机构设置更加合理，尤其是沟通机制的建立，并不断完善。从功能上，职责上，及协调配合上都为长远的发展奠定了基础。整个组织开始形成一个有机的整体，共同运作，相辅相成。 在人力资源上经过了重新整合与分配后，以一种全新的面貌出现。从领导者到员工都有可能是新的。“能者上，庸者下”，不适应的则走出集团，留下来的全是有所共识的。他们开始认定集团的长远目标与发展战略。每个成员在关心自身利益的同时，更关心集体的长远利益。集团意识开始建立。彼此间沟通增多，对领导者也开始认可并辅助。整个集团开始形成共识，一种家的氛围逐渐形成。 （四）成熟期
终于走过了风走过了雨，如家的集团真正形成。集团不但有了自己的战略，而且有了具体可行的计划安排。确立了真正有威望的领导和有能力的领导集体。各职能机构合理设置，相互配合，各司其职，各尽其责，整个集团以一种高效率的运转向前发展。 此时的集团人，都将集团当作“家”，对它充满感情，不愿离开。人与人之间达成了真正的默契；友爱团结，互帮互助。每个人都能通过正当的方式与方法进行建议和批评，当然其出发点是积极的友好的，真诚的；为了集团的整体利益，他们愿意牺牲自己的利益。此时的集团是高效的，温馨的，像一个“家”，更像一个磁场。 集团进入到成熟期后，由于其高效率，高利润，及对员工的高度满足，使集团本身迅速壮大，同时也吸引更多的人加入到其中，从而使集团很快的扩大，走入一个全新的更大规模的境地。在此基础上，新规模的集团便开始了又一个全新的成长周期——形成期、暴风雨期、规范期、成熟期。伴随着集团的不断成长壮大，四个阶段也会不断的循环反复。 (2000-5)
