韩国现代百货 老百货的现代营销

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面对越来越激烈的竞争，传统百货正在从品牌和连锁中寻找着发展方向。

王府井百货又一次出手了。

2006年9月3日，王府井百货发布公告表示，以3.1亿元的价格收购北京王府井东安集团公司旗下长安商场100%的股权，使其成为王府井百货的又一家全资控股子公司。一年前，王府井百货刚完成对双安商场的并购。

在北京频频圈地的同时，王府井百货在外地扩张的步伐也在提速。根据开店计划，2006年，王府井百货欲在西宁、乌鲁木齐、贵阳和重庆分别再开一家门店(其中贵阳和重庆店已经开业)。到2008年底,王府井百货的门店数量将扩张到30家，较2005年年底的门店数量翻番。

躁动的不只是王府井百货。今年“五一”前，雷达、卡迪亚等世界名表的专柜纷纷出现在西单商场，这也是西单商场首次对外宣称新一轮定位调整的成果。北京赛特集团也在进行着品牌输出的尝试。“赛特的发展采取单一品牌输出的方式，在与其他企业合作中只是输出赛特品牌，由合作方向赛特方面支付品牌使用费。这种合作方式与连锁经营中的特许加盟相似。”赛特集团品牌输出负责人说。

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变与死的选择

近年来，北京百货业内的竞争日益加剧，越来越多的新开店分割着老企业的市场份额。在北京，仅在上世纪90年代，两年间建起了70多家百货商场。从全国范围看，1992年大型百货商场只有98家，而到2000年，这一数字已达1000家以上。商务部数据显示，仅2005年1至9月，商务部就已批准新设554家外商投资商业企业，而从1992年商业领域对外开放以来，截至2004年底，商务部累计批准设立的外商投资商业企业总共才314家。

王府井百货并购长安商场正是百货店内部同质竞争的反映。“王府井百货与王府井东安集团的主营业务均属百货业，长安商场与王府井百货现有的百货门店整体定位接近，通过收购，有利于减少王府井百货与关联方王府井东安集团的同业竞争。”王府井百货相关人士称。

此外，在越来越细分的零售市场上，新业态层出不穷，仅以家电为例，国美、大中、苏宁这样的家电连锁企业，几乎分流了绝大多数百货店的家电产品消费者。今天的商业零售市场，早已不再是大而全的百货商店一统天下了。从百货业分出来的家电、家居专卖店，以及超市和大卖场的日益红火，都在挤压着百货业的市场，使百货业的经营空间不断缩小，经营品类也在逐步减少。

“市场细分当中，逐渐在蚕食百货业的主力经营品类。家电专卖店已经分离出去了。吃和用大卖场也分离出去了。给百货店仅留的空间可能就是服装、化妆品、高档家居等。”北京翠微集团副总经理北京当代商城执行总裁张丽君如此表示。

在同业和连锁店的双重压力下，如何重新定位，从营销创新中提炼核心竞争力，成为传统的百货企业不得不面对的难题。

　　

品牌差异化

北京翠微集团则提出了打造适度超前的成熟名品百货店的战略。“就是卖名牌、卖名品。跟专业店和大卖场进行错位，以品牌为主导的差异化。”张丽君说。

自2004年起，西单商场提出了“过渡期”的概念，即西单商场正处在一个从传统百货向现代百货转型的过渡时期。根据过渡期理论，商场制定了自己品牌结构的“2比5比3法则”，20%的一线品牌，即世界著名品牌；50%的二线品牌，即国内知名品牌；30%的三线品牌，也称市场潜力的大众品牌。

“2006年是西单商场的品牌提升年，西单商场将通过全面提升经营品牌以及西单商场的品牌，让一个大品牌概念在顾客的心灵深处占据位置，成为顾客实现购物需要的首位选择。”，西单商场总经理毛平表示。

从翠微集团和西单商场来看，二者强调的都是经营方面的变革，执行的是品牌主导的差异化策略。与他们相比，王府井百货的变革有相同之处，但又有自身独特的一面。

两年前，王府井百货的子公司北京市百货大楼进行了为期两个多月的改装调整。经过调整后，在进场商品的品牌选择上，依次为国内一线品牌、国内区域性优秀品牌、国际一线品牌和国际大众品牌。尽管选择重点依然是大众喜闻乐见的国内一线品牌，但国际一线品牌和国际大众品牌的比例，则由原来的5％提高到20％至25％。

连锁战略

与西单等相似的经营方向和产品定位的错位变革相比，王府井百货更多的是自身经营业态的变化尝试。近年来，王府井百货不停对外扩张，目前该公司在北京拥有4家门店、华南拥有2家、西南拥有3家、华中拥有4家、华东拥有1家，已经完成了公司在四大经济区域的初步布局。

另一方面，从去年起，王府井百货进行着一场采购模式改革∶把门店统一采购升级为集团集中采购，将门店的采购权收到集团总部，直接向生产商而不是其区域代理商进货。

按照王府井百货的计划，首先是北京地区的4家门店将实行100%的集中采购，已开设两家门店的重庆也将很快跟进。对于其他城市，王府井百货计划先按商品类别或品牌进行集中，逐步实现集中采购，然后再与总部的采购体系对接。目前，王府井百货已着手进行组织机构、信息系统等方面的调整，明年春节后将正式进行切换。

实际上，早在10年前，王府井百货就已经为今天的集团统一采购作了准备。从1996年8月开始，王府井百货在全国率先组建采购中心进行统一采购。尽管这一变革所用时间是预期的两倍，成本超过2000万元，但对王府井百货来说，这是一次成功的战役，现在，门店统一采购的效果已经开始显现。据王府井百货集团董事长、总经理郑万河介绍，王府井百货的采购成本、资金成本和管理成本得到有效控制，规模优势开始发挥。这一做法随后被其他百货企业效仿，成为国内百货业的主流采购模式。

快速扩张和统一采购，表面看似没有关系的事件却有着深深的关联，统领他们的则是郑万河心中谋划以久的百货连锁战略。“1995年和1996年我们已经预见到中国的零售业未来必然要走规模化运营的道路，即百货连锁。实际上，每一产业发展到一定程度都是规模化的发展。对于零售行业来讲，也必须通过连锁的方式来发展。王府井集团要从一个单体性企业发展成为具有一定规模的连锁化的零售品牌。”

“外埠门店的经营业绩在王府井百货中几乎占了60%的比例。”郑万河欣喜全国市场布局的成果。王府井百货日前公布的半年报显示，公司上半年实现净利润7639万元，同比增长115%。

从国外的经验来看，由家族企业演化而来的法国大商场，很早就意识到了连锁经营的优势，而且它们在发展中逐步形成了市内大商场，市郊大超市的较为合理的商业布局。美国的第四大零售商西尔斯，则通过连锁经营保持了较好的经营业绩。专家认为，规模化、品牌化和连锁经营，已成为现代百货商店的发展趋势。这对国内百货业转型无疑是很好的借鉴，王府井百货领先一步的试水则具有示范意义。  
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