爱华网企业未来生存为什么难以把握？关键在于未来的市场变幻莫测，从这方面来看，企业生存的主动权操持在客户手中。如果说，企业按客户要求来确定自己的经营思路，表面上看是适应市场需求，实际上是一种被动型生存方式，企业最终还是受制于市场和客户。我曾经撰文《从顾客满意到顾客愿意》，就是说，未来的营销策略不能只停留在顾客满意这个层面上，而应该变为让顾客主动、愿意接受企业的产品和服务，这实际上是一种新型的企业思想推销，主动权永远操持在企业自己手中。正如（本文来自博锐邓正红专栏）美国人所说：“智慧在中国人的脑袋里，金钱在犹太人的口袋里。”因为营销的关键是将客户的钱从他的口袋转移出来袋，将产品和企业的思想装进客户的头脑；不仅要找出你的客户和接触你的客户，还要说服你的客户和服务好你的客户；不仅要“借势”，还应“攻心”，从而全方位地创造良好的顾客感受，使顾客感动和联想，进而激发其购买欲望。美国著名经济学家托马斯·彼得斯曾指出：“企业经营者要在竞争中取胜，就不要老想着分享市场，而要练就一双‘市场眼’，去考虑如何发现市场、创造市场。”未来的市场，需要一个敏锐地捕捉信息的眼睛，更要有一种能够有独到的观点去引导和创造的思想，培育市场不仅是政府要加以引导的，市场按规律形成的，而且更是人们通过运用规律去引导和创造的，发现市场只是比别人更有前（本文来自博锐邓正红专栏）瞻性的一种表现，善于引导和培育新的市场才是把这种发现变成现实的经济增长点和增值链的最终途径。犹太人认为经销应该“尽量多看几步”，你能够想到的未来发展情况有多远，那你的成功就有多远。“脚不能到达的，眼要到达；眼不能到达得，心要到达”，营销同样需要战略眼光，避免“营销近视症”，无论是渠道选择还是终端的设计与排列，均需要战略思维，结合企业得发展阶段和行业发展趋势，领先半步，才能引导和创造市场需求。 “茶道”在日本历史悠久，日本人的饮茶习惯是很难改变的。但瑞士雀巢公司却刻意要改变日本人传统的“茶文化”，造就一大批喝咖啡者。他们针对三种不同年龄层次的日本人，巧妙地实施了分化市场的不同营销（本文来自博锐邓正红专栏）策略：“刺激”比较开放的年轻人，使之狂热地追求；“拉拢”事业有成和有社会地位的中年人，使之可以接受；“争取”传统文化观念根深蒂固的老年人，使之不会反对。如此一来，仅两三年时间，雀巢咖啡便大踏步地走进日本市场，如今，其销售额已达数千万美元。 美国人过去没有食用酱油的习惯，这使得许多国外企业放弃了美国市场。但是，日本万字酱油厂却不以为然，他们选择了一批易于接受新生事物的美国知名家庭，定期免费赠送“万字”牌酱油，以此逐步培养美国人的消（本文来自博锐邓正红专栏）费习惯。继而又以这些家庭为典型，将酱油以西方调味品的姿态，在美国各地广泛推介，从而使该厂获得成功，现已垄断了美国市场，万字酱油厂也由一家家庭式的小作坊发展成为跨国公司。
美国有两家制鞋厂，为扩大自己的业务，都瞄上了太平洋一个岛屿上的拖鞋市场，于是各自派人去搞市场调查。调查员甲去了拍回电报说：岛屿上所有人都不穿拖鞋，这儿没有市场；而调查员乙去了，却拍回一份截然不（本文来自博锐邓正红专栏）同的电报，说岛上所有人都没穿拖鞋，这儿有巨大的市场潜力可以开发。面对同样一个现象，得出完全相反结论，证明两人的眼光不同，思维方式不同。有个老板派4个推销员到庙里推销梳子。第一个推销员去了，和尚说,我头上一根毛都没有，要梳子干什么！推销员无言以对，结果一把梳子没卖掉，无功而返；第二个推销员卖出10把。他向和尚介绍，梳子不只是梳头发，还能挠痒，你们和尚打坐念经，常会昏昏欲睡，用梳子可以活络血脉，有利于（本文来自博锐邓正红专栏）健康，于是10个和尚各买了1把；第三个推销员卖出100把。他去对主持说，庙里香火很旺，来的香客多，在庙前磕头拜佛都很虔诚。他们磕完头后头发蓬松，如果庙里准备梳子，让香客们把头发梳梳，这体现了庙里想得周到，大慈大悲，他们下次还会再来。主持觉得有道理，就决定买了100把；第四个推销员，不仅卖出1000把，而且还有后续订单。他是怎么推销的呢？他对主持说，贵寺香火如此兴旺，香客捐赠的东西那么多，你们总该有些回报。什么可作礼物最好呢？梳子合适，既便宜、又管用，如果再刻上“积善梳”3个字，香客们就会更高兴。香客越来越多，捐赠也会越来越多。主持认为很有道理，一下子就买了1000把，而且还约定了后续的订单。aihuau.com1由上述例子，我们可以得到启示：市场有两种表现，一种是直观需求——现实市场；还有一种是潜在需求——潜在市场。对于现实市场，一般厂家均可认识。而潜在市场，认识它并非易事，必须具有超前意识和预测（本文来自博锐邓正红专栏）能力。再说，现实市场显而易见，竞争十分激烈，往往无利可图；而潜在市场蕴藏着巨大的财富，谁先发现它，开发它，谁就能获得丰厚的利润。市场在于发现、在于创造。发现力多大、创造力多大，市场往往也就多大。有人提出了一种“鱼缸理论”：企业所面对的经营环境好比鱼缸，客户好比鱼，企业经营者若想把企业经营好，首先要跳进“鱼缸”，与“鱼儿”一起游泳，切身了解客户的感受及其对产品的要求。然后，再跳出“鱼缸”，站到（本文来自博锐邓正红专栏）一个相对更高更广的环境中，认真审视和分析客户的意见，找出他们最本质的需求，从而发现市场机遇，赢得更大市场，获得更大利润，创造更多财富。有句经营名言：优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。所谓满足需求，就是企业接受客户的思想，按照客户的意图来设计产品和服务；所谓创造市场，就是客户接受企业的思想，根据塑造的某种消费氛围和习惯，主动接受企业设计的产品和服务。例如，海尔集团生产的电冰箱，就是根据不同的市场需求，生产个性化的产品，从而赢得了更大的市场。他们为上海家庭生产了瘦长型、占地面积小、外观漂亮的冰箱；为广西顾客开发了有装水果用的保鲜室的冰箱……从而在不断发现（本文来自博锐邓正红专栏）和满足个性化的需求中，创造出一块又一块可以独自享用的新“蛋糕”，满足消费者的潜在需求，赢得了顾客的垂青。还有的企业在激烈的品牌竞争中，不是盲目铺摊子，而是对所属品牌进行优化整合，实施单品牌战略，以避免同室操戈，提高整体竞争力及顾客认知度；同时，不断提升产品质量，针对不同客户的要求，开发、生产新产品，使产品结构更合理，营销服务网络更完善。这种营销策略是让顾客相信，如果在一棵树上摘下一颗果子是甜的，那么，这棵树上的其余果子也会是甜的。从而，不断拓展市场空间。 随着社会经济的进一步发展，消费者的需求变化开始加快，企业面临的市场环境也日新月异，这时会涌现出许多大企业难以追踪的市场缝隙。弱势企业则可以利用自身规模小、机动灵活性强等特点，采取适时创新的手段来填充层出不穷的市场缝隙。有差异才有需求，才有市场。日本泡泡糖市场年销售额约为740亿日元，其中大部分为著名的“劳特”公司所垄断。可谓江山惟“劳特”独坐，其他企业再想挤进泡泡溏市场谈何容易?但江崎糖业公司对此却毫不畏惧，成立了市场开发班子，专门研究霸主“劳特”产品的不足和短处，寻找市场的缝隙。经过周密调查分析，终于发现“劳特”的四点不足：第一，以成年人为对象的泡泡糖市场正在扩大，而“劳特”却仍旧把（本文来自博锐邓正红专栏）重点放在儿童泡泡糖市场上；第二，“劳特”的产品主要是果味型泡泡糖，而现在消费者的需求正在多样化；第三，“劳特”多年来一直生产单调的条板状泡泡糖，缺乏新型式样；第四，“劳特”产品的价格是110日元，顾客购买需多掏10日元的硬币，往往感到不方便。通过分析，江崎糖业公司决定以成人泡泡糖市场为目标市场，并制订了相应的市场营销策略。不久便推出功能性泡泡糖四大产品；司机用泡泡糖，使用了高浓度薄荷和天然牛黄，以强烈的刺激消除司机的困倦；交际用泡泡糖，可清洁口腔，祛除口臭；体育用泡泡糖，内含多种维生素，有益于消除疲劳；轻松型泡泡糖，通过添加绿素，可以改变人的不良情绪。同时，精心设计了产品的包装和造型，价格则定为50日元和100日元两种，避免了找零钱的麻烦。功能性泡泡糖问世后，像飓风一样席卷全日本。江崎公司不仅挤进了由“劳特”独霸的泡泡糖市场，而且占领了一定的市场份额，从零猛升到25%，当年销售额达175亿日元。要在市场竞争中取胜，企业就不要被市场上所谓的“热点”迷惑住双眼，而应善于倾听顾客的声音，从流行的现象下面发现潜在的市场机会，在更高层次上拓展生存和发展空间。记住专家的忠告：“不要老想着分享市场，而要考虑创造市场，不是取得一份较大的馅饼，最好是烘烤出一块新的馅饼。”在企（本文来自博锐邓正红专栏）业市场营销上，也要用辩证的、发展的眼光看市场。能动地去转化市场，创造市场，如果固态地、僵化地看待市场，一成不变地被动适应市场，即便市场在鼻尖底下，你也会视而不见，反而说没有市场。
