爱华网通常情况下，在管理学界的视野框架内提到质量管理学家，人们往往在不经意间将他们视为战术家，尤其对于那些热衷于大战略的MBA们而言，质量显然似乎只是战术层次的，是隶属并为实现战略构想服务的。事实上，军事史上屡见不鲜的例子表明，只有当战术水平得到大幅度提高时，战略思想才可能具备提升的基础。
如果与任何一位质量管理人员谈论质量思想的发展历程，那么他一定会提到戴明（W.Edwards Deming），提到戴明就必然联想到与之齐名的朱兰。朱兰（Joseph M．Juran）博士1904年出生于罗马尼亚，1912年举家迁到美国，1924年之后，就一直从事管理领域的工作，先后担任过工程师、总经理、政府官员、大学教授、社团董事和管理顾问。在30多个国家，有幸直接聆听朱兰教诲的人员达两万之多。他获得的荣誉包括12个国家的专业协会和名誉团体所授予的30余枚勋章、会员资格和名誉会员资格。他创立了朱兰学院并一直担任主席。由他主编、1951年出版的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为世界质量科学的名著，为奠定全面质量管理（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献，至今还被很多质量人员捧读。 “质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三步曲”（The Juran Trilogy, Juran, 1986)。他最早把帕累特原理引入质量管理。《管理突破》（Management Breakthrough）及《质量计划》（Quality Planning）二书是他的经典著作。其中，《管理突破》凸显了一位战术家高超的战略眼光。而他的另一部著作《朱兰论质量策划—产品与服务质量策划的新步骤》（Juran on Quality by Design: The New Steps for Planning Quality into Goods and Services），则全面梳理了他的战术思想，着重阐述了他的质量管理理论和方法，在质量三步曲的第一步—质量策划中的应用。aihuau.com1朱兰三步曲告诉我们，质量管理的是由如下三个过程来实施的：质量策划：为了满足顾客需要，开发产品和过程。质量控制：控制实际onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效，以实现策划的水平。当发现低于策划的水平时，及时采取措施。质量改进：提高质量绩效，以达到前所未有的水平，即突破 。尽管朱兰声称，“在公认的标准化机构拿出一个词汇表之前，普遍采用的（质量的）定义是不可能有的”，但他还是给出了最核心的两个定义：产品特征，没有缺陷。从顾客的眼光看，产品特征越好，产品质量就越高，另外，较少的缺陷就是较好的满意。朱兰用他著名的鳄鱼比喻，形象地说明了这点：管理者周身受到鳄鱼的困扰，每条活着的鳄鱼都是长期的浪费，但也是潜在的改进项目。每完成一个改进项目就杀死一条鳄鱼。也许你会把视线范围内的鳄鱼全都消灭，但是，如果你没有关闭不好的孵化器——停止不好的质量策划，那么，你实际上又为自己孵化了新的鳄鱼。就我的亲身体会，我们的企业（尤其是一些私营企业），往往对于在质量策划方面缺乏足够的认识，随即缺乏充足的投入，往往为了向顾客展示自己的配合积极度和响应速度，也为了及早投产以获取收益，忽略质量策划需要的周期和步骤，只认眼前可见的结果—其实只是表面的结果，比如在很短的期间内向顾客提交了样品，或者新产品上市。而潜在的，隐藏在水面下的鳄鱼，实际上已经孵化，只等时机成熟，就会张开血盘大口。当产品质量问题暴露的时候，我们的企业家们可以不惜一切代价去挽救、处理，却不知道通过事先严密的策划来预防问题的发生。因为问题在暴露之前，投入策划的成本似乎不会直观地看到收益。我曾经比喻这是宁可花钱救灾，却舍不得投资筑堤。质量策划需要解决的，首先是为公司设立战略质量目标。朱兰把它比作不断移动的靶心—设立目标的意义，就在于用来瞄准。在设立质量目标的前提下，质量策划的下一个步骤，就是识别顾客。满足顾客需求的产品才能生存，而顾客的需求则必需纳入，作为产品和过程策划的输入。错误地识别顾客，错误地识别顾客的需要，从而导致错误地定义产品，其结果可能是灾难性的。我曾经与一位咨询师讨论一所学校的质量策划，这位咨询师忽略了识别顾客这一步骤。他所识别的学校的产品令我大吃一惊。他说，他认为学校的产品是学生。我反问道，那么，你认为学校出售学生么？这个问题让他也愣住了。迟疑了很长时间没有开口，显然他的困惑有增无减。于是我向他提问，你认为学校向谁收取费用？收取什么费用？学费。向学生家长收取。那么，学校凭什么向学生家长收取学费？因为学校为学生提供规定课程的教学……说到这里，他突然顿住了，因为他自己已经不经意间说出了，而且他也意识到了这点：你是说，学校的产品是教学？为什么不是呢？那么，顾客又是谁呢？别着急，让我们重复一下你刚才的话。学校为谁提供规定课程的教学？学生。学生？学生是顾客？学生是学校的顾客？正是，学生是学校的顾客，而且是主要顾客。可是这帮毛孩子……你是说他们未成年？难道未成年人就不可以成为顾客？这倒也是，虽然这跟中国传统的师道尊严观念看上去好像有点抵触。接下来，他又疑惑地看着我问道，你刚才说，主要顾客？是的，学校的教学服务是主产品，直接提供给学生。但为学生买单的难道不是顾客吗？哦，是的，我明白了，学生家长也是顾客。还有吗？有的。朱兰教导我们，顾客可以是外部的，也可以是内部的。如果学校的一位教师，他的子女恰好也在本校就读呢？ 这可以归并到家长一类去，他也需要参加家长会。不错，他做为家长，是顾客，不过他此刻的身份是外部顾客。 不错。但是他在内部流程中，也接受产品。 也接受产品？为什么？他不是教学服务的提供者吗？ 当然。让我们来考察教学服务这一产品。学校教学的课程，起点在哪里？是每个教师吗？ 不是，是教委的教学大纲。 我们不能说教委是学校的部门，就学校这一组织而言，教委是政府机构，教学大纲可视同具有类似法律效力的强制要求。学校的教学服务这一产品，必须在教学大纲的规定下完成。接下来呢？ 就是教材。学校的教研组根据教学大纲的内容，选用教材。 这往往是学年开学前就开始的。这就是学校教学服务这一产品策划的开始。为了讨论简单起见，我们必须忽略很多东西，比如招生规模、校舍规划、师资配备等等，假定这些都已预先策划。选用教材之后呢？教务处排学期课时，教研组集体备课。 我们进入策划的细节了。当然，实际的策划比这要复杂得多。如果是复杂产品的话，策划过程就更繁复、漫长，比如汽车，北美三大汽车公司的APQP手册(Advanced Product Quality Planning & Control Plan)，德国汽车工业联合会的VDA4.3 项目策划手册，就是典型的汽车产品的质量策划指南。 是朱兰最早将帕累托定律引入质量管理的，“关键的少数，次要的多数”，在学校怎么体现呢？我自己想象：教学质量一定存在关键的少数，教学重点就是其中一种关键的少数，这个比例一定不会超过20%的。是的，这仅仅是其中的一种。顾客当中也有关键的少数，比如成绩较差的学生和成绩相对突出的学生，大多数还是中间的。如果时间充裕的话，我们还可以研究一下如何在学校应用质量功能展开（QFD）、质量目标等等。朱兰给了我们丰富的方法。
