爱华网——听刘晓坤与施晓光讲述与KA有关的故事 编者按： 2004年，刘晓坤进入丁家宜，执掌销售大权；2006年，刘晓坤离开丁家宜，自立门户，创立母婴品牌嗳呵，直至去年被强生收购。两大品牌，8年的营销之路，有一个渠道一直与刘晓坤为伍，可以说让其又爱又恨，那就是KA渠道。而刘晓坤也有个搭档和他共同经历了在丁家宜和嗳呵的一些岁月，他就是施晓光，现亚缇克兰品牌总经理。 历史总是惊人的相似，亚缇克兰的渠道定位中的重要一环也是KA渠道，当然因为KA渠道的一些特性让亚缇克兰可能的故事与之前嗳呵经历的也颇为相似。所以，一起来听听刘晓坤和施晓光两位老搭档讲述他们与KA相伴的故事。 2003年7月，主走KA渠道的丁家宜宣布完成全国销售市场的整合工作，组成全国统一管理的销售队伍及营销网络。显而易见，2004年是丁家宜大展拳脚之时，而就是在那个节点刘晓坤进入了丁家宜，并任销售总监。2004年5月，施晓光奉命组建KA部，彪悍的丁家宜经营路数同样让KA部收获颇丰，当年在该渠道的销售额就达到了6000万，第二年实现了翻番，来到了1.2亿。 作为典型的商超渠道起家，后再扩展到专营店渠道的丁家宜，KA渠道在丁家宜的销售份额所占比例非常之高。据施晓光透露，2008年，丁家宜的整体销售额达到8亿多，而当时丁家宜进驻的8个NKA渠道（National Key-Account，国际大型超市连锁，如沃尔玛、家乐福、大润发、卜蜂莲花、欧尚等）就有2.4亿多的销量，占到了整体的30%左右，若再加上LKA渠道（Local Key-Account,区域性的大型超市连锁，如武汉的中商、中百、武商），则可以占到约60%的比重，可谓相当之高。 因为KA渠道相对低廉的价格使得消费者更愿意走进其中购物，所以客流量是其他渠道无法比拟的，这也是刘晓坤和施晓光看重的。但是众所周知，进驻商超总得费些力气，而且有时候还是吃力不讨好。
“KA方面一般都比较强势，要求前后台都要有一定的毛利空间，厂家相应地就比较弱势的地位。所有的厂家都会遇到一个问题，KA方要求其后台毛利每年都要增长点数，导致厂家的利润越来越被挤压，有甚至些系统甚至是亏损的，只是做一个影响力。中小厂家在这方面问题特别突出，因为它要建立品牌知名度。丁家宜当时也是遇到这样的问题，当时我们核算家乐福的经营情况，其实做下来是不盈利的。”施晓光回忆着当时的情况。 刘晓坤进一步指出，新品牌在大众不认知的情况下进驻商超，商超方索取的后台费用本来就高，当业绩前景不明朗的时候，初期的运营成本（人力成本、市场投入等）会比较高，而随着业绩的提升，确实可以摊薄成本，但这时候就取决于品牌投入产出的合理性，因为基本的成本费用还是存在，如果你长线投资还是依靠投入带来销售的话，形势上还是不可取的，所以现在很多品牌都在关注合理、有效的投入。 而嗳呵的发展过程中，也经历了各国际大型超市连锁之间的相互扯皮，巨大的谈判压力导致的其一位销售总监的离职，以及初期的连续被“剃光头”，前景确实很不明朗，后来还是大润发给到嗳呵比较公平的资源，再经过5年的发展才有今天的规模。特别是2011年下半年其最强竞争对手强生出现质量问题后，嗳呵的销量有了显著增长。终于在2012年，嗳呵在东北、华北的许多KA门店的销售额超越强生，拿到头把交椅。 进得了KA，不代表就万事大吉，坐等收钱，首先要解决的就是定价问题。根据刘晓坤操作丁家宜的经验，定价的时候肯定要参照同类型产品。“首先要了解一个渠道的消费群是哪些，能够接受什么样的产品，比如你把美容院的产品拿到大卖场肯定是卖不掉的，我们当时做丁家宜时，分析我们跟妮维雅、可伶可俐、小护士差不多，价格也就比较趋近了，而区别无非在产品卖点上不同。”刘晓坤道出了个中奥妙。 而嗳呵的定价策略和初衷就完全相反，不趋近同类产品，相反的，是做出明显区隔。嗳呵当时进入KA的时候，竞争对手只有孩儿面和强生，孩儿面的价格非常低，所以对嗳呵的挑战是，要保持一个很好的品质，那价格就会比较高，实际也是嗳呵的膏霜比强生同类产品贵差不多一倍，所以当时作为新兴产品一开始是非常难被接受的。 不过，刘晓坤也有自己的考量：“我们的考虑是，第一你的价格低，你的产品质量就很难保证，毕竟还有费用支出的操作空间，第二奶粉、尿片每年都在涨价，而这块的护肤品价格是偏低的，所以当时是冒着很大风险将价格定高，不像丁家宜刚进入时，可以依靠人员方面的终端拦截，依靠人力推动去竞争，嗳呵的策略是依靠品质去慢慢地培养这个市场。” 值得一提的是，KA的水其实挺深，如果一个品牌思想僵化，进驻不同的KA系统采取千篇一律的操作方式，栽跟头是在所难免的，因为每个卖场自身的操作管理、经营策略都存在差异。 “沃尔玛是统一采购、统一管理、统一陈列、统一活动布置，家乐福则是三条线——总部、CCU、门店，与其总部谈的是全国性的合同，CCU（城市采购中心，2006年进行采购架构调整时新设，将原属门店的采购、订货、促销等权力统一回收至该部门）作为中间层，它也有它的具体要求，下到门店，它们也有自己的体系，所以整个体系是非常复杂的，比如不能越过总部直接跟CCU或者下面门店直接谈。而进大润发时，婴儿产品主要归家纺科管理，顾名思义就是与服装一起，而服装是活动很少的，所以其对婴儿用品的活动资源倾斜力度会非常大，相对比之下，家乐福在婴儿用品中的资源就很少，只有两节货架，不太重视这一块。所以，就是说需要专业团队有专业化的分工，并根据这些卖场的不同特点制定不同的策略。”刘晓坤一一点破其进驻过的几大代表性国际KA的特点。 实际上，很多国产品牌不了解国际卖场的运作模式，比如送货流程、活动申请、财务管理等，进去后完全属于交学费，品牌影响力又没得到提升。 “每个企业总有一个拳头最硬的地方比如自然堂、珀莱雅最强的地方在于专营店渠道运作，所以其企业的定位、研发、生产、行销、财务管理、团队都是围绕这一渠道来运转。如果一个品牌一下子就要进一个商超系统，不是说招一个精通该渠道的职业经理人就能做好，你需要改造的是你全方位的体系，比如当年丁家宜花了很大力气去做植物纯粹系列想进专营店，但是效果不佳。”刘晓坤总结道。 但其实真正落地去操作商超的策略也并无秘密可言，大的做法其实是大同小异，无非是折扣、买赠、抽奖、产品展示不同形式的表现等，“真正被有效地执行才是决定差距的地方，而不是表面活动安排的东西。”施晓光如是说。 施晓光透露，嗳呵在节假日做一些门店活动，更加务实，其会做一些吸引儿童的卡通造型气球，成本也很低，但是吸引儿童、母亲，让、消费者了解嗳呵的产品，直接带来快速的购买。 一直在谈论国际KA的刘晓坤，其实内心的倾向还是想首选本土地方性KA，但是每次满怀热情总是被一股冷水浇灭。刘晓坤坦言，中国的商超在引进品牌时有一个通病，就是永远在看别人怎么选择。 当时嗳呵在进商超渠道时，其实首先是考虑进国内的商超渠道，但他们总是会问刘晓坤，你们进大润发了没，进家乐福了没？本土地方性KA对于一个新兴的品牌的要求是很高的，其实刘晓坤的意愿是与它们进行合作的，去抗衡国际卖场，但是现实总是残酷的。“而当我们进入了国际KA后，他们又会主动来找我们，压低进场条件，那个时候就变成我们主动去选择了。”刘晓坤对这种现象十分无奈。 这样的故事其实不是什么新鲜事，而是一遍一遍地循环发生，最新遭遇的例子就是刘晓坤的新品牌娅缇克兰。“嗳呵是嗳呵，娅缇克兰是娅缇克兰”， 本土地方性KA以一贯高傲的语气将刘晓坤再一次逼去了国际卖场。 “国际KA会选择一个品牌，是看重一个品牌能为它带来什么价值，对其自身有什么提升，而这恰恰是本土地方性KA的短板所在。”这也是刘晓坤看重的地方。 而目前国际KA的费用也已经开始下降，而加上它考虑消费者需求的前瞻性，LKA的路途会不会越走越窄呢？如同近代时期轰轰烈烈的洋务运动洋为中用的实质一般，虽然本土地方性KA也在仿效国际KA，但仅是步骤国际化、费用国际化，运作思路却不国际化。同时，随着国际卖场的下沉，如大润发都已渗透到三级市场，必然会越来越多地吞噬国内商超的份额，其产品优势、管理优势、购物环境等都是本土地方性KA不能比拟的。 当然，完全看衰本土地方性KA也是不可取的，国际KA也同样存在着对中国消费者的消费习惯掌握不到位等问题，市场规模萎缩，甚至退出某一市场也不是不可能，家乐福退出新加坡市场就是最近的典型例子。而大卖场的形式也不可能适合广袤中国的所有地区，社区店越来越多的新起也在一定程度上表明便利性是越来越多的人的内心需求。 但回归到品牌而言，摸透不同KA系统的经营规则，转变自己固有的运作品牌方式以适应商超渠道，并以务实的态度去操作该渠道才是可持续发展之道。
