爱华网项目管理的概念、方法、技术从上世纪30年代在美国军工项目中出现，其应用范围长期局限在项目型企业中。现在，随着市场竞争日趋激烈，越来越多的企业开始使用项目管理的方法和技术，进行企业内部的运营实践，并且取得了很好的效果--因为越来越多的管理者已经逐渐认识到了项目管理打破部门区隔，专业优势资源协同作业的实质，……
传统的垂直的、科层制的企业组织结构，是高度官僚化的，部门的专业分工，即形成了专业化的部门，却又因为强调纵向的报告关系，在部门间建立一道道不可逾越的部门区隔，传统的组织结构使资源在内部不能顺畅流动和共享，无法及时应对变化的竞争环境。
通过项目管理的定义，我们可以发现曾经对于项目管理认识的局限：
项目管理是为一个相对短期的目标（这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步地说，项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目（水平体系）中去。
什么是项目，比如企业要进行ISO9000的贯标工作，内部从员工、到中层管理、高层管理等多个层级人员可能都要被整合进来（打破层级区隔），包括财务、生产、研发、物流、销售等所有部门都要有人参与（打破部门区隔），可能一个公司的高层管理人员作为项目的负责人（项目经理），然后为了实现成功贯标这个目标，共同工作一段时间。在这段时间里面，不同的人员分别负责职能有关的部分，同时又要根据负责人的要求安排自己的计划、进度，提供有关的资源，与其他部门就某些问题进行很好的协作！如果生产部和销售部曾经因为产品质量的问题曾经产生不快，那么，在这样的架构里面，他们可能会很乐意一起工作，因为他们的目标变得一致--贯标成功。
这也算是一个项目？是的，甚至可以说，这是一个典型的项目！
从上面这个例子，我们可以看出，项目管理是充分使用公司内的现有资源，通过使工作在水平和垂直两个职能方向上顺畅地进行而将工作做得更好。这种方法并非是要打破垂直的、科层制的工作流程，而只是要求直线组织彼此间平等交流，以使整个组织的工作协调完成。垂直工作流程依然是直线经理的职责；水平工作流程是项目经理的职责，他们的主要工作便是沟通和协调水平与直线组织的各项活动。
下图，是当前许多公司采取的组织结构。在各管理层次之间总存在着“等级或威望”的鸿沟，在组织的工作单元之间也存在许多职能鸿沟。如果我们把管理鸿沟加在职能鸿沟上，就会发现，公司被分成许多独立的业务组织，它们由于害怕泄露信息会增加对手（其他部门/职能）的实力，所以拒绝彼此间的沟通联系。项目经理的职责就是使这些孤立的工作单元（操作岛）为了共同的目标而进行跨职能沟通。
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项目管理的方法和技术，绝不仅仅适用于项目型企业，几乎所有公司，都可以通过项目管理方法，建立迅速反应的整合优势资源的机制。刚才的例子比较特殊，在企业内部发生的几率有限，那么在销售、采购、生产等运作中也能够应用到项目管理的方法和技术吗？当然可以！
现在的销售服务越来越复杂，客户非常希望能够在售前阶段获得很多的咨询，不断增强对供应商的信心，尤其是大宗购买行为，可能一次采购行为就有几个月的时间。在企业一方，对某大客户的售前服务工作，很有可能需要高层管理、生产、研发的人员提供各种类型的支持，而销售人员则在整个过程中作为组织者，成为项目经理，安排计划、组织过程、控制进度！按照项目运作售前过程，可以及时地响应客户的各方面的需求，又由于有关专业人员的加入，专业地快速响应。反之，当企业需要进行大宗采购的时候，包括财务、采购、生产、销售等专员人员在采购过程中多角度对供应商进行最优化选择，将能够有效维护企业利益，控制采购风险。
大家知道，运作和项目是对立的两个概念，运作是连续的，而项目必须是一段时间内完成的，然而，在实际工作中，项目管理也可以提高位势，将运作作为一个过程放到一个项目里面来！我们曾经咨询过一个工业企业，为了提高客户服务水平，提升客户满意度，专门为几个大宗采购的客户设立的客户经理，每次采购从原料选择到最终产品出库需要4个月左右的时间！每年这个“运作”发起之前，就会有一个项目启动会议，将于此运作有关的人员整合到一起，项目经理是负责与大客户直接接口的高级客户经理人员，而负责外部物流、内部物流、生产、质量检测、甚至客户接待的有关部门（几乎包括所有部门）则挑选适合人员则作为项目成员进入项目组，这样以来，部门之间拉扯牵制的事情没有了，所有的专业资源都在适当的时间为客户提供其所需要的专业服务，协同绩效非常高，客户满意度随之提高！
不过，在非项目型企业中应用项目管理，必须要面对以下挑战：
1. 公司普遍对项目管理缺乏认识，也缺乏合格的项目经理人员，由此，带来较大实施风险
2. 高层主管可能会过多干涉项目
3. 科层制的影响力难以消除，反而延缓决策
