KPI:既要合纵,更要连横



  作为战略的语言,KPI首先要回答一个基本的战略问题:组织如何成功?换而言之,就是通过哪些关键成功因素,从而取得哪些关键结果,进而促成组织战略愿景和目标的实现。由此,我们引入了KRA(关键结果领域)的概念,即组织为了达成业务目标,不可或缺、必须取得满意结果的领域,如市场地位、顾客满意、产品创新、组织文化等等。而KPI就是取得这些结果的关键驱动因素的衡量指标,直白地说,如果KRA是果,KPI就是因。BSC(平衡记分卡)的四个维度也可以看作是KRA的一种划分方法,即财务、顾客、内部流程、学习与成长是组织的四个KRA。为了进一步说明KRA与KPI的关系,我们用鱼骨图的方式以一家科技型企业的KRA及KPI为例(如图1):

  从价值创造或价值链的角度看,决定KRA是否取得满意结果的是组织的业务流程,组织结构中的部门是透过流程来创造价值或者说为KRA做出贡献的。所以,部门KPI的识别和设计,一方面要体现各部门为KRA做出什么贡献,集合这些贡献以取得KRA的满意结果,即“合纵”,更需要体现各部门如何为KRA做出贡献,即各部门如何以流程为导向和载体,通过有效的协作来创造价值,即“连横”。如下图所示,部门KPI应该以流程KPI为导向,真正体现价值创造的过程和结果(如图2)。

  但是,企业在设计KPI体系时往往忽略了KPI的战略目的,对KPI如何反映和牵引价值创造的过程更是缺乏考虑,过于看重KPI的考核功能,一开始就面向部门甚至职位来设计KPI。在这种思路下,要么靠拍脑袋抛出一些KPI,然后强加给各部门和个人,要么生吞活剥地借助一些工具(如BSC),弄出一套四不象的KPI体系。这种KPI体系执行后,问题十分明显,表现为:

  1.战略牵引功能不足,部门KPI与组织的战略及目标脱节,往往出现各部门KPI指标完成得很好,但公司的整体业绩完成情况却不好的现象;

  2.流程导向作用不足,过于部门化的指标导致部门间的边界更加明显,各部门只关注自己局部的指标,本位主义加剧,影响部门的协作,整体运作效率反而下降;

  3.有些指标不能真正反映实现战略的关键成功因素,造成部门及个人努力方向的偏差和资源配置失当;

  4.有些反映关键成功因素的指标又未找出来,没人管,资源配置不足,直接影响战略及经营目标的达成。

  难怪很多企业感到:按照KPI考核后反而看不到真正的东西了,原因正在于KPI设计的思路和方法出了问题。所以,KPI设计要真正把影响企业成功本性的KPI,把影响部门合作本性的KPI找出来,否则反而会起反作用。

  思捷达在广泛研究KPI设计的各种方法的基础上,结合多年的咨询实践,提出的基于战略、流程导向的KPI设计方法,以战略为出发点,明确组织的关键结果领域、关键成功因素以及达成路径,通过价值链和业务流程分析,识别价值创造的驱动因素和流程KPI,进而归纳、提炼出各部门KPI。该方法的框架如下图3:

  对于流程Metrics(衡量指标)和流程KPI(KPI可以看作是Metrics的一个子集)的设计,SCOR模型是一个有效的参考模型。它按照流程从输入到输出的原理,把流程抽象为PLAN(计划)、SOURCE(投入)、MAKE(转换)、DELIVER(交付)、RETURN(退回)五个步骤,并从可靠性、响应性、灵活性、成本、资产五个方面来识别绩效指标,所以可以把SCOR作为流程Metrics/KPI设计的一种通用方法。

  基于战略、流程导向的KPI设计方法,具体可以划分为7个步骤:

  1.明确组织的战略和战略目标

  2.确定组织的KRA及KPI

  3.将组织KRA及KPI分解到部门

  4.根据部门职责,找到部门所在的流程,识别流程KPI并分解到部门

  5.把以上两个步骤中初选的部门KPI汇总,形成部门KPI集合

  6.对部门KPI集合中的指标审查、筛选,并确定部门KPI

 KPI:既要合纵,更要连横

  7.制作各部门KPI管理表

  与企业通常采用的KPI设计方法(如BSC、价值树)相比,基于战略、流程导向的KPI方法采用纵向和横向两个维度来综合,可能显得复杂一些,但只有流程导向才能够抓住KPI的本质,这样设计出来的KPI才能引导各部门紧密协作以实现公司的目标,换句话来说,只有通过各部门的“连横”才能实现组织整体目标的“合纵”。

  

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