爱华网绩效问题一直是企业关注的焦点,然而随着重视程度的增加,管理者发现,辛辛苦苦建立起来的绩效管理制度在很多时候反而成为绩效提升的阻碍,成为被员工所诟病的关键因素之一,事与愿违.那么是什么原因造成专家所标榜的绩效管理带来的巨大激励效果没有出现呢？
探究其原因,我们不妨进行如下的总结：
首先,我们需要回答__绩效是谁的绩效?.企业所追求的绩效无庸置疑讲求的是企业的终极目标_利润.管理者也意识到利润的创造主体是员工,追求利润就要以员工为出发点,充分调动其积极性和主动性,追求员工和企业双方利益的最大化.所以企业制订完善的绩效管理制度来把员工个人的收益和个人的贡献相挂钩,期盼达到企业管理的目的.然而,我们需要思考的是企业单方的绩效理想是不是真正被员工所接纳.可怜的现实是,绩效指标是来自业务流程的需要,这点没有错误的做法却缺少一个前提,工作不被员工当作自己的工作.所以有专家这样说,除非你将你的员工变成你企业的主人,否则任何试图将责任分担的行动将都是徒劳的.所以,企业文化在先,以企业文化来构筑主人.如柳传旨所言:"以船长的责任感做船员",抑或如一个民营企业家所说:"以地主的责任感做长工".那么该如何去做呢,仁者见仁,智者见智,我只谈谈自己的一点思考.我认为要将绩效变成员工自己的绩效,在企业文化的建设中必须要解决一个问题,那就是企业文化的利益整合。
很多企业在进行企业文化建设过程中,将企业的经营理念和产品特点等进行整合....等等,但却忽略了最基本的一个目标,就是整合企业和员工的利益关系,即真正将企业的发展与全体员工个人的发展以及利益获得结合在一起.而不是只将这种结合局限于核心的骨干人员,而忽略大多数员工的利益
许多绩效制度都在强调帕累拖法则,即20/80法则,认为80%的效益来自于20%的核心员工,所以一切的激励都给予这样的20%员工,而对于80%员工则采取了严格的奖惩制度,美其名曰激励是一体的,使员工中普遍产生"马太效应"的思想认识,从而能力和贡献不能有所突破的一般员工对所谓的绩效制度产生一定程度的抵制和无关的态度.激励也就无从谈起.所以,绩效产生激励的关键是如何将对20%的关注,扩大为对100%的关注,不但是将物质利益进行扩大,而且需要将精神激励也如此操作.破除80%的心理落差。
其实中国人讲究"士为知己者死",传统理念的现代理解我认为是,只有出现利益共同体才能荣辱与共.解决之道,不妨将现代绩效管理制度与传统的"三道"相结合。
安人之道 绩效制度不能使人总是处于紧张的危机状态,所有的思想集中于绩效指标和标准,集中于绩效考核后的奖惩规定,安心工作,从容的工作,这也符合积累_尝试_应用_出成绩_再积累_尝试....的成功规律.这一点不防学习日本企业所强调的企业文化。
诲人之道 绩效的目标在于提高工作的效果,在于持续不断地提高工作效果.而达到这一目标,员工心理经验技能的持续提升是关键,所以如何使绩效和员工的自我提高相结合成为绩效管理的关键.所以,现代绩效管理中强调的绩效面谈,将绩效考核的目的放在提高和改善而不是强调评价和奖惩是需要给予很大关注的.这点请参考"学习型组织"的基本理念。
用人之道 人力资源管理的基本理念在于"人事相宜",那么在绩效安排上,工作任务和个人能力特长,兴趣爱好之间的匹配将是保证产生高绩效的基本条件.所以,在绩效管理的开始阶段,进行工作的再分配和考虑是比较关键的.这点上,我建议将绩效管理制度与现代职业生涯规划理论相结合。
在管理传播网第一次写点东西,一早上的时间,有点仓促,写的只是个思路,我想在以后的日子里,关于绩效问题我将持续将我认识到的基本基本问题都进行思考,写在这里供大家讨论和批判。
