爱华网我们知道决定一个人工作绩效的因素有：知识、技能和思维（或态度）。解决知识、技能和思维与期望值的差距的方法就是培训，这构成了培训需求的来源。培训结束后，学员的差距消失，这称为培训的学习效果。差距消失的越多，学习效果就越好。学员培训后在运用所学的内容以改善工作绩效，这称为培训的应用效果。工作绩效改善越明显，培训的应用效果就越好。学习效果的好坏决定于：培训需求的准确度，培训内容、培训讲师和培训方法的合适程度，这是我们重要的培训日常工作。
那培训的应用效果呢？我们经常在公路上看到闯红灯的人，如果你问他知不知道闯红灯是不对的，绝大部分人都知道，可你再问他既然知道了还要闯，他多半会说：方便、没有人看到等等。所以为了减少闯红灯的现象，交通管理部门在公路上安装很高的栅栏和摄像头，在路口增加了交通协管员，同时对闯红灯的人/车增加了处罚措施。所以学习效果是一回事，愿不愿意应用以及怎么应用是另一回事。 但现实是大部分老板关注的培训效果是培训的应用效果。要想他们获得更大的投入，就必须提供量化的数据加以说明。于是为了满足老板的期望，我们许多培训管理人员创造了许多可以量化的指标如培训时数、培训人数、培训出勤率、考试分数甚至培训投资回报率（ROI)，结果这些指标全线飘红时，老板也不满意。那么我们转换一下思维，站在学员的角度看，学员认为自己培训后能力提高，就应该给自己更大的发展空间，同时提供相匹配的薪酬，否则“此处不留人，自有留人处”；站在老板的角度看，老板投入资金对学员培训是希望培训后能改善工作绩效，进而提高利润，培训同时也会使学员增值，改善工作绩效是学员应该做的，现在无法量化的培训效果或培训效果无法体现成财务效果，就不知道培训做的好还是坏，那么对培训的投入和学员的薪酬及职位的提升就应该谨慎。老板的想法是正确的，学员的想法也合情合理，可我们培训管理人员提供不出老板所希望的量化数据，那我们该如何体现自己的工作绩效以及争取更大培训资源投入？
我认为可以通过两方面进行：1加强和老板的沟通。学员是否应用以及如何应用受到两方面因素的影响：内驱力和外在刺激。内驱力就是学员是否有强烈的事业心，愿意运用所学的知识从而得到更大的成功以获得别人的认可和尊重，外在刺激主要就是较高的物质报酬和职位发展空间，这两方面需要结合起来使用，尤其是外在刺激，而内驱力和外在刺激这都不是培训管理人员所能解决的。上个世纪80-90年代我国某些著名大学都成了留美预科班，一个班上70-80%的人留学美国的现象不少见，可政府没有因为这些学生没有为国创造效益而关闭学校或某个专业。现在“海归”甚至“洋归”都越来越多，主要是因为国内现在的环境和那时有了很大的差别，他们有了施展才华的空间，当然也有了相应的物质待遇。所以老板或者企业最重要的是营造一个良好的内部环境，让人尽其才，个人价值和市场接轨。2 区分不同员工，实现差别对待。我们知道劳动力是一种商品，是商品就有供求关系，供不应求的紧缺人才一般是公司高管人员或关键岗位人员，老板希望用各种方法留住他们，所以培训管理人员应该说服公司先投入为他们培训，帮助他们建立职业生涯发展计划。对他们的培训应侧重于思维方面以及个人兴趣方面，对他们的培训效果衡量可采用培训满意度，同时注意其市场价值，给其相应的发展空间。对于供大于或等于求人员，他们的培训内容主要为和工作有关的知识、技能方面，少量的态度方面，对他们的效果考核主要来自于各部门负责人，侧重考试成绩、生产率提高、出勤情况、业务改善建议等可以量化的指标。
所以培训管理人员对于培训效果不要一刀切，要区别对待，采用不同的效果考核方法，这样才能走出以往的考核误区。
