爱华网关于我们身边的世界，现代科学所掌握和了解的，不到万分之一；关于现代科学，我们每个人所能掌握和了解的，恐怕也不到万分之一。 1990年，美国管理学家、麻省理工学院教授彼得·圣吉（PeterM.Senge）的《第五项修炼：学习型组织的艺术和实践》一书出版，正式提出学习型组织理论。“学习型组织”的概念风靡全球，成为现代企业管理理论的重要组成部分。圣吉将学习型组织划分为五个组成部分：1、系统思考。2、自我控制，自我超越。3、心智模式。4、共同愿景。5、团队学习。 人生需要学习才能成功，社会需要学习才能进步，企业组织作为人类个体的一种集合，作为人类社会系统的一个有机组成部分，建立一种学习的文化、成为一个学习型的组织，对于企业长期的生存与发展，无疑有着重要的战略意义。 《论语》的第一句话就是：“学而时习之，不亦说乎。”关于学习的文化，《论语》中的智慧显然远远不止于此：“学而不思则罔，思而不学则殆”、“敏而好学，不耻下问”、“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”、“我非生而知之者，好古，敏以求之者也”、“三人行，必有我师焉：择其善者而从之，其不善者而改之”、“多闻，择其善者而从之；多见而识之；知之次也”、“生而知之者，上也；学而知之者，次也；困而学之，又其次也；困而不学，斯为下矣”、“博学而笃志，切问而近思；仁在其中矣”。 “知之为知之，不知为不知，是知也”、“当仁，不让于师”，更是《论语》中阐述学习智慧的极致。 如果有人批评说，《论语》中关于学习与智慧的观点，固然精辟，却未免失之于琐碎与片断，因而还不能成之为系统化、科学化的方法论，这个观点我举双手赞成。 然而，对中国古典文化持批评、批判态度的人不要高兴得太早了。中国古典文化深入浅出、博大精深，除了儒家思想之外，还有道、墨、法等诸子百家百花齐放、百家争鸣。即便是儒家思想一家，也不是除了《论语》之外，就别无内容。 “物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心。欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知。致知在格物，物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”《礼记·大学》中的这段话，除了揭示“修身、齐家、治国、平天下”的人生观之外，显然也包含了“格物、致知、诚意、正心”的方法论。毫无疑问地，“格物、致知”是讲述着学习的方法和规律，而“诚意、正心”在总结为人处事的原则和方法时，何尝不是我们治学所必须谨持的一种态度。 “诚者，天之道也。诚之者，人之道也。……博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。……唯天下至诚为能尽其性；能尽其性，则能尽人之性；能尽人之性，则能尽物之性；能尽物之性，则可以赞天地之化育；可以赞天地之化育，则可以与天地参矣。……诚者，自成也；而道，自道也。诚者，物之终始，不诚无物。是故君子诚之为贵。诚者，非自成己而已也，所以成物也。成己，仁也；成物，知也。……故至诚无息，不息则久，久则征，征则悠远，悠远则博厚，博厚则高明。博厚所以载物也，高明所以覆物也。”《礼记·中庸》中的这段文字，一方面警示我们做人要真诚----真诚对待别人，至少是真诚对待自己，另一方面是否也在告诫我们，行事、治学更要本着至诚的态度，才能有所成功、有所建树。 传说中，汗衫、牛仔裤、啤酒、比萨饼是“硅谷传奇”故事里的标准布景配置，而早在1960年代中期，这些东西同样也是韦尔奇领导下GE塑料部门点缀办公环境的物品之一。在这种轻松愉快的环境气氛之下，管理人员、技术人员无拘无束地敞开心扉，让思想和创意自由自在地在空气中流动。在坦诚相待、真诚沟通的同时，一种学习型的文化自然而然地弥漫于其中。 1981年，初执牛耳的韦尔奇接受华尔街股市专栏分析家采访时，迫不及待地提出了自己思考已久的GE新愿景。除了将一种小公司所特有的灵活机动、积极进取的企业文化精神注入到GE这样的庞然大物中去，使GE成为“世界上最富竞争力的企业”之外，韦尔奇还指出，“我理想中的公司能够做到‘每一位员工都有机会去尝试所有的新鲜事物------即每一位员工都可以确信，除了他们自身的创造力和主动性以及个人价值标准的限制外，没有任何阻力能够妨碍他们前进多远和前进多快’”。（杰克·韦尔奇，《杰克·韦尔奇自传》）要让每一位员工充分发挥出主动性和创造力，除了落实“以人为本”的理念之外，建立一种学习型组织的企业文化显然也是一个不可或缺的重要环节。 占地52英亩的克罗顿维尔（Crotonville）坐落在纽约州的奥思宁（Ossining），是GE的培训中心所在地。1950年代，GE当时的CEO拉尔夫·科迪纳（RalphCordiner）建立了这个培训和宣传基地，通过这里，科迪纳把他的分权管理思想灌输到GE的各个管理等级中，传播到GE的每个角落，创造了前杰克·韦尔奇时代GE的辉煌。 到1981年，初陷官僚主义泥潭的GE累了，克罗顿维尔也累了。设备陈旧的克罗顿维尔不再是GE的精华荟萃之地，而只是一个官僚主义、形式主义的摆设。 初掌帅印、胸怀大志的杰克·韦尔奇迫切地感觉到了建立一种学习型企业文化的必要性，他决定再度将克罗顿维尔塑造成为新一代经营思想和管理理念的传播基地，希望通过克罗顿维尔把改革的思想、信息像野火春风般给尽可能快、也尽可能多地传递到的GE的人群中去。 理想、信念、激情、勇气、言传身教，韦尔奇的努力没有白费，在互动式的开放环境中，克罗顿维尔渐渐成为打破GE官僚主义等级制度的理想场所，成为GE员工学习、交流、传播思想、文化和工作经验的地方。在克罗顿维尔，韦尔奇获得了面对面直接与公司各阶层的管理人员进行交流、沟通的机会。从员工们的身上，韦尔奇学到了许多；从韦尔奇身上，员工们学到了更多；最重要的是，韦尔奇打开了GE的管理人员和员工们学习、创新、创造的心锁，从相互之间、从公司内外，人们学到了更多、更多。克罗顿维尔成了一个强大的活力中心，为GE员工思想的开放和交流提供了源源不断的动力，也为GE所经营的各项事业提供了各种新的利润增长源泉。 GE的财务与审计部门职能的转变，也是一个建立学习型创新文化很值得借鉴的案例。与大多数公司一样，GE财务部门长期以来忠实地履行着反映与监督的职能，财务系统所处理的业务当中，90%属于纯粹的财务记录工作。在如此的系统运作模式之下，偶然的分析和预测，也必将陷于僵化和老套，徒然增加企业的运作成本，而不能给企业带来丝毫效益。1984年3月，韦尔奇任命38岁的丹尼斯·戴默曼为GE历史上最年轻的CFO。在韦尔奇的“威逼”、“利诱”和全力支持下，丹尼斯·戴默曼在他担任财务总监的前4年里，把财务部门的职员裁减了一半，把GE在美国的150个工资支付系统进行了合并，更重要的是，丹尼斯彻底改变了GE的财务管理制度，财务系统将其近一半的能量放在了财务管理和领导上面，成为了GE这台利润制造机器高效率运转的润滑油和促进剂。在丹尼斯的影响和推动下，GE所有下属公司的CFO（财务总监）们都开始把自己的工作看作是COO（首席运营官）来对待------而不再仅仅是传统意义上的反映、监督和控制。 传统定位里，大公司审计部门应该扮演的是公司“警察”的角色，他们的任务就是冷酷无情地揪出业务部门的“小偷”，制止损害公司利益的行为发生。在这种角色定位之下，部门与部门、人员与人员之间的对抗心里不可避免地就产生了。而“小偷”未必真的就是“小偷”，“警察”也不可能永远正确，误解、偏见，夹杂着情感、理智，事情很容易就乱成了一锅粥，这个时候再谈论合作精神、企业文化，似乎已经没有了任何基础。 从转变观念和角色开始，丹尼斯改革了GE的审计部门。审计人员从苛刻的“警察”角色变成业务部门的合作伙伴，他们不再以怀疑的目光去看待一切，而是开始协助业务部门的同僚们共同去学习发现问题、解决问题。他们运用走东窜西、走南闯北见多识广的优势，坚持不懈地把来自GE任何一家公司、工厂的最佳经验归纳、总结出来，向全世界的GE公司和工厂进行介绍和推广。他们创造了一种新奇、独特的学习文化，在这种坦诚相待、合作互惠的学习、交流过程中，他们既把那些勇于创新、创造的英雄由幕后展现在台前，起到了巨大的激励先进的作用，也把那些不够积极努力创造效益的后进者们由幕后逼到了台前，达到了鞭策后进的效果。众目睽睽之下，那些做得不好、或者做得不够好的人们不得不面对现实、面对自己，将自己融入到这种学习和改变的文化之中去。 在担任GE财务总监的14年里，通过转变观念、转化态度，丹尼斯成功地将GE审计部门转变成了一所GE培养管理精英的没有校园的学校。通过改变自己的所作所为，GE的审计人员改变了自己的形象，也改变了自己的未来。他们不仅成为GE年轻的管理明星，也成为全球企业管理界追捧、学习的榜样。 1988年9月，如杰克·韦尔奇所愿，参与、开放、交流、沟通，克罗顿维尔成功地成为了GE传播改革、开放思想的集散地。一次又一次地，韦尔奇听着学员们在课堂上尽情地倾诉着他们对改革的热情和向往，当然，更多地还有他们在推行改革过程中所遭遇到的种种磨难和挫折。韦尔奇终于感到忍无可忍了，他知道必须把这种坦率和热情从教室里带回到每个人的工作场所中去，在他们的具体工作中充分体现出来，这才是韦尔奇的最终目的。为了让克罗顿维尔的坦诚氛围出现在公司的每一个地方，韦尔奇祭出了他的杀手锏-----“群策群力”(Work-Out)计划。 “群策群力”(Work-Out)会议的大部分时间由外聘受过训练的专业人员来组织和提供指导、帮助，人们可以敞开自己的心扉尽情地就工作中遇到的问题自由进行交谈。在思想、概念的流动当中，问题和解决问题的方法不断地浮现出水面。员工得到了参与的价值感、自豪感和成就感，感觉到了被需要的尊严和尊重，由此更加激发了他们参与的热情和热心，也激起了他们的斗志和学习精神；企业发现了作业过程中存在的问题，更多的是得到了解决问题的方法，整体运作效率显著提高。
“群策群力”会议最重要的关键之处还在于坚持要求相应的决策管理人员对会议总结提出的每一项意见和建议都要当场作出处理的决定，涉及复杂的问题，决策人员必须给出明确的期限，及时跟进，在承诺的期限之内做出相应的反馈。对于决策管理人员来说，这一招很狠，也很绝。面对现实、面对员工、面对问题，管理人员再也没有逃避的余地，也无法再玩弄官僚主义的把戏，自觉、自愿，或者不自觉、不自愿，管理人员必须开始学习，开始学习面对员工、面对问题，去寻找与员工沟通的方法和渠道，去寻找解决问题、提高工作效率的方法和渠道。没有能力的管理人员自然地就面临着被淘汰的命运，而有能力的管理人员则迎难而上，既点燃了自己的热情，也激发了自己的斗志，沟通交流、真诚协作之余，企业效率、效益问题迎刃而解。 在面对“群策群力”会议的最初几个回合，管理人员也罢，与会员工也好，难免都会感到几分尴尬。几个回合下来，在真情互动、真心协作、真切沟通、真意交流之下，所有的人都放松了自己，得到了某种精神上的解脱。杰克·韦尔奇说：“管理，就这么简单。”确实，敞开胸怀，以诚相待、以理服人，管理就是这么简单。简单的背后，则是管理人员与员工同样都可以得到的参与感、成就感、满足感、幸福感。 总结“群策群力”的效果，韦尔奇说道：“‘群策群力’计划取得了巨大的成功。我们用它来清除着各个角落里的官僚主义。思想在公司里的流动越来越快了。……人们开始忘记了自己的本来角色，他们开始到处谈自己的看法，这并不奇怪。……终于，克罗顿维尔变成了学习的熔炉。我们最有价值的教师自己在克罗顿维尔也变成了学生。通过他们的课堂功课和实地研究，他们教会了公司的各层领导，而且互相教会做事情往往会有更多更好的方法。……事实上，克罗顿维尔成了我们最重要的工厂。很快，借助于一个将永远改变公司面貌的理念，克罗顿维尔的生产力将变得更加巨大。”（杰克·韦尔奇，《杰克·韦尔奇自传》） 没有人喜欢犯错误，然而，我们不是神仙，在学习的过程中，我们不可避免的要犯下许多的错误。很多的时候，错误对我们来说是最好的学习机会。在韦尔奇的自传中，也罗列了无数他曾经犯下的错误。其实，错误并不重要，重要的是我们是否有足够的勇气去面对错误、承认错误、从错误中学习，最终改正错误、尽量减少错误。韦尔奇明确地指出，“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和自信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。我想当一个人遇到不顺或者是挫折的时候，人云亦云是最不可取的行为。”（杰克·韦尔奇，《杰克·韦尔奇自传》） 面对别人的观点，我们即使有着不同的看法，往往也倾向于保留、隐瞒自己的意见，在上司面前更是如此。我们以为这样就是尊重别人，以为这样就可以避免冲突、就会皆大欢喜。现代心理科学的研究表明，事实恰恰相反，我们小觑了别人的能力，我们也太高估了自己的度量。我们将不同意见强行压抑在心头，给自己心理上徒增了许多不必要的负担，日复一日，年复一年，我们的压抑感、挫折感会越来越强烈，强到一定的程度，我们的心灵不可避免地就会在我们不知不觉之间受到了严重的创伤。我们真诚地将心里的想法说出来提供给大家探讨，供上司去选择，不管是否被采用，我们自己心里舒坦了，别人也不会因为你的真诚而感到太多的不安。如果我们的想法是正确的，对公司、对别人、对我们自己，那才是皆大欢喜的结局。韦尔奇的建议值得我们去深思：“我喜欢挑战人们的观点。没有人会比我更喜欢合理而又激烈的争论。这不是倔强或者坦率。这是工作。不过关键的是要知道什么时候去拥抱，什么时候去斥责。当然，武断的不愿意吸取教训的人必须开掉。我们所要做的是帮助那些知道自己已经被过失侵蚀了自信的人们摆脱困境，重塑自我。……我喜欢‘积极的冲突’，相信关于商业问题的公开、真诚的辩论能带来最好的决策。”（杰克·韦尔奇，《杰克·韦尔奇自传》）
