爱华网如何将公司内部不同职能部门的不同观点融会一致，形成统一的使命。美国著名的音响设备企业---哈曼国际工业公司（Harman International Industries）的董事长哈曼（Sidney Harman）把这个过程比作爵士乐四重奏。"我们公司的四个主要经理在他们各自专长的领域都很有天赋，与此同时，每个人都对其他人的领域怀有深厚的兴趣，并且对它们进行密切关注。"哈曼说，"他们相互认真聆听并且做出回应。这种组织形式摒弃了以往的那种自上而下的、不同领域各自为政的局面，有助于他们充分发挥想象力、创新力及敏捷性。"
哈曼指出，大多数的公司组织结构僵化，经理人们呆在各自的那一小块天地里面，缺乏沟通与合作。哈曼敦促商界领导人走出自己的小圈子大胆探索，并且消灭专业化---在他看来，专业化是敏捷性的大敌。他说："专业化在行业内受到尊重。但我们必须打破那种陈旧的、由上而下的独裁体制。"
哈曼坦言，一次个人顿悟促使他采取了由下而上的领导模式。这种模式鼓励在企业的各个级别进行创新思维，并采用团队协作的工作方式。
哈曼说 : "几十年前，在管理自己的公司的同时，我还投入到了友人世界学院（Friends World College）的事务中去。这是一家贵格教友会（Quaker）办的学院。在这里，传统的教育模式被彻底推翻---教师们并不负责将知识塞到学生们空空如也的脑袋中去，而是由学生们自己负责自己的教育，友好的教师们则随时提供帮助。我认为这真是妙极了，因为只有当你在学习自己想要学的东西时，你才能学得最好。
哈曼深有感慨地说: "然而与此同时，我却沿用传统的自上而下的方式来管理我自己的公司。有一天，我们在田纳西州玻利瓦地区的一个工厂发生了问题。就在我赶去解决问题时，我突然顿悟了。我意识到，工厂的运营方式与我所欣赏的教友会学院模式截然相反。"
"我于是决定将学院中富有成效的原则运用到工厂中去。为此，我对营运架构进行了重大改变。我们设立了一个学校，教学占用上班时间，然而重点却并不在技能培训。教学课程由这样一种方法来确定，即由我们的一部分员工列出他们认为自己可以教授的科目，其他的员工则列出他们感兴趣想要学习的科目，一旦有吻合的科目，那么我们就开一个班上课。
"我们创办了一份公司报纸，叫做‘玻利瓦镜报‘。在当时，这份报纸可颇有点儿与众不同。在报纸上，员工们分享各自的家庭故事、他们的情感和抱负，另外还对公司做法或者管理层提出批评。管理层则会在下一期的报纸上对这些批评进行回复。我们并不对这些文章进行审查删减。
"时间慢慢过去，人们的生活发生了很大的变化，而他们的生产效率也大大提高了。在当地一度居高不下的酗酒、吸毒和自杀比率也大幅度下跌了。当我们不再把工人看成机器上可以替代的零件，而是将他们视为个体予以尊重的时侯，我们发现工厂成了培育新点子和革新的沃土。制造产品的工人们会在家里使用这些产品，然后向我们提出建议和想法。
"那段经历重新塑造了我的领导方式。从那以后，我就将重视员工和自下而上的领导方针运用到我的经营管理实践中去了。"
