爱华网某公司自己设计了一套管理人员的考核表格（见下图），但在实施过程中却发现这套表格从上至下都在走过场。
考核指标 评 分 周 期 实际分数
工作量完成情况 满分20分 月 工作质量和效果 满分20分 月 重大工作任务完成情况 满分20分 月 协作和团队精神 满分10分 月 对下级的领导能力 满分10分 月 沟通能力 满分10分 月 创新能力 满分10分 月上表中的指标可以分为两类：一类是与岗位工作直接相关的“硬”指标，如表中前三项，衡量员工的工作结果，我们称为“KPI”(关键业绩指标)；另一类是反映被考核对象个人能力的“软”指标，如表中后四项，衡量员工的工作行为，我们称为“资质指标”。
通过分析该公司的考核资料和访谈有关人员，我们发现该公司考核成了例行任务，考核者打打分敷衍了事，考核结果差异极小，对被考核者的薪酬和晋升几乎没有影响。我们认为考核流于形式的主要原因是该公司把KPI和资质混为一谈，表现在：
一、 KPI由客观变为主观，由“考核”变为“评估”
指标没有针对岗位的差异性，没有体现公司业绩要求和岗位职责
缺乏客观的衡量标准，指标完成的程度由考核者主观评分，人情关系起了一定作用二、 资质指标评估频繁，且与薪酬联系密切
评估频率高，周期短
评估分数是被考核人当月奖金的直接依据，考核人难以做出真实评价 以上案例具有普遍性，我们咨询过的多数客户都存在上述问题。我们的解决方案是首先区分结果与资质，然后分别设计KPI体系和资质评估体系。 为什么要区分“硬”指标与“软”指标上例中，考核体系的设计者初衷是想全面、系统地反映被考核对象的多方面表现，达到督促员工不断改进工作的目的。但是，其做法简单，把KPI和资质两类指标混在一起，往往达不到预期效果。实际上，这两类指标的目的和应用大不相同。
1、 目的不同
业绩管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤）：1．企业内外部环境分析；2．战略的制定；3．战略的实施；4．测评与监控。业绩管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。
KPI的制定应围绕“公司战略”，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有效的控制，以驱动业绩。
资质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中业绩水平的个人特征。通过比较组织中杰出者和胜任者的行为特征，确定合理的组织成员资质标准，并对资质发展过程进行有效的控制，以驱动业绩。
2、 应用不同
KPI制定的出发点是企业战略。企业中各部门了解企业的战略方向后，根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。业绩考核结果显示了员工业绩和公司业绩的实现程度，即公司战略是否得以顺利实施。因此，在对员工做了业绩考核之后，应当使用薪酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。业绩与浮动薪酬联系密切，例如销售收入、新产品获利能力是测算销售提成、新产品开发奖励的主要依据。业绩考核结果也是员工任用的依据之一。
资质主要应用于招聘、管理者选拔、培训等领域。企业在招聘时，可以了解候选人是否拥有资质模型所要求的资质，在业绩管理过程中能帮助判断员工是否达到所要求的行为目标，是否拥有“更上一层楼”的资质。资质揭示的态度、个性、动机等深层次特征，还能为员工培训、职业发展等工作提供参考依据。
