爱华网1,37，你明确每个岗位的标准工时吗
【原文】子曰：“古者言之不出，耻躬之不逮也。” 『里仁⒋22』【译文】孔子说：“古人不轻易把话说出口，是因为他们以说出来做不到为可耻啊。” 【评析】古人把说到做不到当成是一种耻辱，孔子在《论语》中有一句说得更加清楚： “君子耻其言而过其行” 『宪问14.27』。我的理解，这是一种对诚信的坚持，通俗点说，就是要说话算数。问题是,在现实生活中，说得到与做得到之间的关系是复杂的，不只与诚信有关，还与其他许多因素有关。从管理的角度来探讨说到与做到的关系，非常有必要。从管理的角度来说，在“说”与“做”上通常会有两种不良现状：一种是不以说到做不到为耻。其原因也多种多样：有的是在说的时候就明明知道做不到，只是为了讨好上级才故意那样说的，比如“几年进入世界百强”之类的豪言壮语等；有的是说归说，做归做，并没有把怎么说当成回事，比如制定了许多规章制度，却都只停留在纸上；有的是说了，也去做了，但是并没有努力去完成所说的目标，比如“年销售额比前年增加百分之三十”等。还有一种是以说到做不到为耻，但却是以故意将所说的标准降低以保证自己说到做到。比如说，明明本部门的实际生产能力可以创造100万元的产值，却谎称只能完成80万的产值，这样即使能完成90万的产值，也可以向上级报告说通过努力提高了百分之十左右的效率。
相较而言，第二种现状的危害最大。第一种不良现状很容易被别人看穿，通常无法维持太久，而第二种不良状态则很有欺骗性，甚至很可能长期存在。对于一个职业管理者来说，坚持以说到做不到为耻是必要的，这也是做人的一个基本准则。但是对于管理者来说，并不需要为所有的说到做不到感到可耻。因为在管理实践中，做不到的原因是多种多样的，我们只需要为那些由于自己的主观努力不够或疏忽造成的做不到而感到可耻，对于那些我们主观上已经尽心尽力，却由于某种客观的、不可控的因素造成的没有做到，则完全不需要感到可耻。明确分开这两种做不到，我们才能正确处理好在管理中的“说”与“做”的关系。举个例子，有两个车间，一个车间的管理者按照实际能力的百分之八十为起点，另外一个车间的管理者按照实际生产能力的百分之百为起点，各自制定了提高生产能力百分之十的年度改善目标。前一个车间的管理者，没有经过什么努力，就轻松地实现了提高效率百分之十的目标。可是后一个车间经过全体人员的辛勤努力，也只提高了百分之九。从结果上来说，前者说到做到了，而后者则没有。那么谁应该感到可耻呢？答案显然是前者应该受到批评，后者应该受到嘉奖。因为前者是在投机取巧，也没有做出任何实质性的改善，而后者虽然没有说到做到达成目标，但是尽心尽力付出了努力，也取得了实质性的成绩，比前年有了提高。所以，判定管理者的成绩不能只看数据，还要看数据后面的真相。在管理实践中怎样才能判定其数据是否准确呢？怎样才能知道哪个车间是根据实际能力为起点的，哪个车间是隐瞒了实际能力呢？我想可以从两个方面来解决这个问题：其一，是要建立企业的标准工时制度。也就是对企业所有的工位都要逐渐建立标准的工时，即一个小时应该完成多少生产任务。标准工时的建立，不是一成不变的，尤其对于一些新的产品，会有一个逐渐提高的过程。企业相隔一段时间，必须对所有工位的标准工时进行一次核实确认。其二，是要对车间怎样提高生产能力进行确认。比如说，某个车间报告说经过全体人员的辛勤努力，今年提高了生产能力百分比十。那么你一定要让车间详细写出究竟经过了怎样的努力，比如说具体采取了怎样的措施，改善了怎样的不足才提高了生产能力，不能只看统计报表的数字。我们要坚持以说到做不到为耻的原则，但是也不要因此而扼杀了我们锐意进取的意志。有的时候，适当的高目标，反而可以激发我们的潜力。
