爱华网哈佛商学院的克里斯蒂娜·斯蒂芬孙·麦克尔赫兰教授时常说，信息技术对商业流程创新的影响这是个好话题，它总让人感觉那么一点点兴奋。不过，她也承认：“曾有人对我说，研究IT就像研究管道，每家公司都有，它哪里有趣?”这位教授却觉得，即便真是这样，那IT也是非常性感可爱的管道。 在麦克尔赫兰眼里，精通IT的公司和IT菜鸟之间有着巨大的差距：IT可以出色地改变商务供应，通过厘清层次、收缩供应链及加速通信的方式，“这样的话，企业便能花更多时间来思考新产品和客户服务，以及在人工勾选框上少花时间”。 为了实现这个目标，大多数企业都必须愿意做出巨大改变，并彻底思考如何合作和竞争。遗憾的是，很少有公司选择“愿意”，尤其是那些大公司，像沃尔玛这样领先的公司则从中获得丰厚的回报——通过使用IT技术细致地协调庞大的全球供应网络，实现了低库存但保证供货不中断，并在价格上与对手竞争。管理的诀窍恰在于它完成了繁重的IT及组织提升。 增量创新VS激进式创新 麦克尔赫兰深入研究了一些公司的特性后发现，在着眼于产品创新时，市场领导型企业通常会采用稳定增长的方式努力改进产品。这种做法保护了短期竞争优势，但从长远来看，如果此类企业突然遇到需要爆发式的革新时，往往会显得无所适从。换言之，那些热衷于递增变革创新的公司，往往容易受到激进式商务创新的冲击。 基于1999年美国人口普查时制造型企业的调查数据(数据来自86类不同制造行业，35000家工厂)，麦克尔赫兰展开对比研究。这一庞大的数据允许她对比增量创新与激进式创新的企业，据此发现：那些更愿意采取增量变化创新方式的企业，更关注企业的“电子采购”活动。而那些热衷激进式变革方式的企业，更愿意采取“电子销售”。
电子采购即在线采购，比如采购铅笔、订书钉和厕纸这样的商品，是很简单的过程，承担的风险很小。与之相比，电子销售需要更复杂的产品团队和跨部门互动，以及尤为重要的企业围墙外的客户团体，并且，这些举措在经济上和组织上更具风险性。 令人吃惊的是，大企业和市场领导者更愿意逐渐增加电子采购，而小企业则更愿意采取电子销售。这是因为，当电子销售出现在大型且分散的组织中，它会自然地变得更复杂，也就更难实施。 缺少的要素 实际数据也证明这不容易。麦克尔赫兰与研究者共同记录了2241家美国中小型企业在线销售的回应时间(如图)。而另一项研究表明，企业在1小时之内回应潜在客户查询，可能会使对方做出一个关键的决定，而这些购买决定结果是超过1小时回应的7倍，是超过24小时回应的60倍。 这些企业已经知道自己需要速度，也知道在IT上投资能使自己变得更快，但为什么企业的IT能力依旧停留在纸面上而未付诸实施? 麦克尔赫兰总结称：“首先，是把它视为一个创新的过程，了解其不确定性并合理安排进程加以管理。其次，必须深刻理解企业如何发挥职能并竞争，因为IT需要企业进程的基本支持。再次，在企业的高级别管理者中获得支持至关重要。不要把它视作水管，我没见过哪一个首席执行官会深切关心公司的排水系统。最后一点，是要有长远的眼光。改造业务进程需要时间，所以，企业需要愿意在未知中努力而不是速战速决。当你和第一线的人交流，他们知道这既复杂又困难。”
