爱华网对企业而言，变革是客观存在的现实，我们可以不做，但竞争对手会去做。公司的销售利润是否在下降？公司是否丧失了产品的定价权？原有的竞争者是否正在扩大市场份额？他们运用了何战术？是否有新进入的竞争者？产品的销量和利润之间是否还保持着原有的关系？组织流程是否还具有敏锐的反应力？你最近凭直觉是否决策失误？这些信号，或细微，或明显，都能向管理者们警示，威胁竞争优势的因素可能已经迫在眉睫。这些信号的出现，至少可以促使企业对隐藏其下的不稳定因素进行分析和诊断，当然不仅仅是生产系统。 企业越是成功，就越难知道下一步该做什么。 任何方面的变革都会产生一连串相互关联，又很难预料的必然改变。节奏化多能化的作业方式会使原有的计件工资制变得不适应，而且须规划出新的基层员工培训体系，方能保证变革的效果持续优化。 在变革问题上做出决策，管理层需要承担很大的风险，首先必须放弃促成过去成功的惯例，代之以不确定的，未经实践验证的政策，其为风险之一，这就足以使管理层可能在能够预知变革需求之时放弃变革。风险之二，即使管理层明智地做出了决策，并为新模式的导入准备好了一切资源，变革过程中还可能因管理层领导力不足而导致变革失败。 新的生产方式的导入、维系、优化需要基层员工的全员改善，如何建立有效的激励机制；变革的舞台会使各级管理层中的促进者、观望者、怀疑者、反对者等不同角色会迅速显现出来，对于这些管理人员的评价需要与以往不同的全新视角；变革工作的展开会打破管理者眼中企业内部的各种关系。在这些问题面前，管理者如果注重的是维护和保护组织现状，因为企业群体没有要求他们发起或推动变革，他们的领导地位可能会得到巩固，但企业组织会最终消亡，因为它难以适应瞬息万变的外部世界。 优秀的领导者在领导一个群体之前，必须首先属于这个群体。对于已经为群体所接受的理念和行为标准，领导必须比其他任何成员更遵守。做不到这一点，无论他有多大的才干，也起不到领导作用；优秀的领导者须在企业所及的范围内，确定企业目标及行为标准，并促使企业接受和认同，在必要时改变企业内部关系，为新目标获得企业认同、实现创造条件，包括利用企业内外的各种资源。 有这样一个小故事，说的是从前有位很喜爱吃糖的男童。但他的父亲很穷，没有能力经常买糖给他吃，而小孩不懂事，经常问父亲要糖。父亲想尽办法去制止他，决定请住在他们附近的一位贤人劝他的孩子停止吃糖。 父子二人来到贤人面前表明来意，请贤人劝他的儿子不要吃糖。贤人感到很为难，因为他自己亦很喜欢吃糖，他请这位父亲一个月后再带儿子来见他。 当父子二人一个月后再见到贤人时，贤人已经戒掉吃糖。他对小孩说：“亲爱的孩子！你可否以后不要常常向父亲要糖吃？因为这对健康不好！” 小孩听从了贤人的劝告，从此不再向父亲索糖了。
父亲奇怪地问：“为什么您不在一个月前叫他停止吃糖？”贤人回答：“当时我自己也爱吃糖，怎能叫他戒掉呢？我用一个月时间，自己先戒掉吃糖的习惯，才有资格教你的儿子。” 这个小故事告诉我们一个道理，那就是我们的言行要有一致性。企业变革也是如此，企业家身处贤人的位置，要想带领企业实现变革，必须做到变革思想与变革行动的一致性。
