爱华网(6)变革是一个组织由当前状态向未来状态的进发 变革是一个过程，在这个过程中，组织离开当前状态，经过过度阶段，向新的状态进发。当前状态是组织目前所处的状态，即现状。它既孕育着变革的动因，同时也包含着阻碍变革因素。组织在当前状态中所碰到的问题或机遇是引发组织变革的因素；而当前状态中使人们产生的现实、安逸、熟悉和稳定感的东西往往可能成为阻碍变革的因素。 变革，特别是那些复杂的、全局性的变革，不可能在一夜之间完成。组织从当前状态向未来的进发需要经历一个既非现在，也非未来的过渡阶段。变革就在过渡阶段发生。在一阶段，人们放弃旧的系统、流程、组织构架、处事态度和方式，建立新的系统、流程、组织构架、处事态度和方式。在一阶段，人们学习、尝试，会犯错误，会遭受失败和挫折。因此，过渡阶段是痛苦和混乱的阶段，但同时也是具有创造性的阶段。 过渡阶段是痛苦的，因为变革意味失去一些东西。权利、地位可能会在变革中失去，天经地义的待遇可能会在变革中失去，娴熟技艺带来的自豪和荣誉也可能会在变革中失去。失去这些是一个非常痛苦的过程，其中人们会拒绝、愤怒、讨价还价、居丧、甚至感到失落和绝望，最后无可奈何地接受。 当变革进入过渡阶段时，组织的资源开销非常大。在维持日常业务的同时，组织需要将变革付诸实施。人们需要学习新的技能，实践新的工作方法，尝试经过改造的工具，并且还要在新的情况出现之后修订变革目标。这些新的尝试意味着失败和挫折，意味着要比平时付出更多的努力，意味要冒巨大的风险。 过渡阶段是混乱的。旧的系统被否定，新系统不成熟，在运行过程中会出现这样那样的问题。对新的系统、流程、工具掌握不够熟练，出现操作失误而引起混乱。此外，创新过程中可能随时出现新的变数将原有的计划打乱，需要根据新的情况调整计划，这期间不可避免地会出现混乱。 过渡阶段是创造的过程。旧的东西被否定，新的系统没有建立起来，平时被压抑的创新能力、创新意愿被从旧制度的桎梏中解放出来，形成一种有益于创新的气氛，使得创造性可以充分地得到发挥。
期望状态是组织所期望进入的状态，是观念中的状态，是一种理想，其细节是模糊的。在变革过程中，期望状态的内容不是固定不变的，过渡阶段中出现各种事件将会使期望状态的定义在一定范围内发生改变。因此，期望状态不是一个具体、固定的点，而是一个大的方向，一个由变革愿景所界定的区域。 (7)变革即使对硬件的改变也是对软件（人和文化）的改变 企业同人一样，也同样具有肉体和精神，这就是企业的技术层面（实体）和人文层面（精神）。技术层面就是它的战略、组织构架、管理体系、业务流程、设备、产品等要素；人文层面就是企业的文化、价值观、行为方式、不成文的规矩等要素。 企业的技术层面与文化层面是相互依赖和相互影响的。一方面，战略、组织结构、业务流程、制度等需要有相应的文化作为支撑才能充分地发挥作用。如果组织的全体成员，包括领导层，都没有客户服务、客户需求关注的价值观，那么，再好的组织构架、再先进的管理信息系统也起不了什么作用。另一方面，技术层面的流程、工艺、组织结构、规章制度等有可以促进相应的文化形成。 变革是组织对自身作出的改变，这种改变既作用于组织的实体和同时作用于组织的精神。作用于组织实体的变革成为技术变革，其对象是组织构架、流程、技术、工作场地等要素，企业战略的转变、业务流程的再造、企业信息化建设、质量管理体系的建立、引进新的生产设备或工艺等等都属于技术变革的范畴。作用于组织精神的变革成为文化变革，其对象是人，人们头脑中的观念。对企业文化的改变，对人的信念、行为方式和思维方式的改变等都属于文化变革的范畴。技术变革是改变外在的东西；而文化变革则是改变内在的东西。 以上对于变革本质的归纳并不是完全的，但是，如果你真正认识了变革的这些特征，那么，你将对应该怎样领导和管理变革产生新的认识。 3.旭日升的变革 人们记忆中的旭日升“冰茶”是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。1995年，旭日升冰茶销量达到5,000万元。1996年，这个数字骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额达到了30亿元。 旭日升的成功很大程度上是因为它选择了一个百姓熟悉而市场或缺的切入点，并创造了一个全新的“冰茶”概念。1999年，旭日集团确定“冰茶”为集团商品特有名称，并在工商局注册。 另外，创业早期，旭日集团在全国29个省、市、自治区的各大城市密集布点，建立了48个旭日营销公司、200多个营销分公司，编织起了庞大的营销网络。短短几年间，旭日集团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。 旭日升的成功引来了众多跟风者的竞争。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”相继出现在了消费者的面前。旭日升“冰茶”的独家生意很快就被分食、弱化了。2001年，旭日升的市场份额从最初的70%跌至30%，销售额也随之大幅下降。 伴随着产品先入者的优势被削弱，管理上的问题也就越来越多地暴露出来。 据介绍，在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，旭日集团都从冀州派遣本地人马。但是管理这些网点的制度规范却很滞后。总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。 集团采取按照回款多少来考核工作。有报道说，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要的精力，除了催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。 面对如此严峻形势，旭日集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容。 第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。其中集团的营销副总经理就是可口可乐中国公司的原销售主管。 第二步是把1,000多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样人员调动是集团成立8年来最大的一次。 第三步是把集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。 令人想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了。 在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。国外来的“洋领导”移植的成功模式在元老那里碰壁，元老们的经验之谈在新人那里触礁。 由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。 旭日早高层大幅调整之后，又把1,000多名一线业务人员调回生产部门，单从这一点就能想象出变革带来的震荡有多大。人员的调整不仅关系到个人利益的重新分配，更重要的是，它关乎销售渠道的稳定性和持续性。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。 自2001年，如日中天的旭日升开始明显地滑落，2002年下半年，旭日升停止铺货。一度风光无限的“旭日升”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。 对于旭日升衰落的原因，也有不同的说法。但是知情人士认为，始自2000年的企业内部“管理变革”才是真正的要害所在。这好比是一个体质很差的病人，给他服用药力太猛的补药，可能在病尚未恢复之时就丢了命。 旭日升的变革失败，使我们要考虑变革承受力的问题。当组织无法承受这样的变革时，再好的解决方案也无济于事，反而会造成组织的动荡和衰败。 4.建议 重大变革是由公司的利益各方利益不均所引发；这些利益各方包括股东、员工、客户、社区和管理人员。这个基本法则要解决的问题是：“为什么要变革？”大自然由平衡的生态系统构成：不同物种相互依存地生活于自然结构中。倘若生态系统因某种原因失衡，继之而来的常常是一段时期的剧烈变动；在这段时期中，稀缺资源被急剧地重新分配，该系统达到新的平衡，更好地适应新的环境。同样，当一家大公司中人们的利益出现了不平衡时．就会爆发权力之争。若股东们罢黜自负的管理人员，或是客户们因为一家公司的质量低劣而惩罚它，就会发生剧烈的变动，资源稀缺的心态就会起作用。 在可能的情况下，应该利用这种不平衡为变革创造条件。当然，如果找到了一种可以持续的制胜之道，系统最终会尘埃落定恢复平衡的。首先必须找回资源剩余心态，这样才能保持高绩效：此时客户满意，人才和投资流入，管理人员、员工和股东都觉得得到了适当的酬劳。从变革中利益群体均势的演化中，我们可以认识到在不同时期，可能利用哪些力量将变革推向前进。 改变能产生最大成果的事物，从而使工作努力得到最大回报。人们的直觉想要进行的变革总是多于必要的变革，却又没有足够的心思考虑哪些变革才是真正至关重要的。我们在太多的场合只是急于要做出点事情来。但是我们怎么能识别出重要的变革，而不在次要问题上浪费功夫呢？ 眼界开阔但行动范围却很专注狭窄，这就要求自律和超脱，这种超脱必须与严格坚持业绩方向和迫切取得成果结合在一起，这看起来有些矛盾。你能把许多事做得很不错，但是仍达不到你渴望的业绩；好在你也可以有许多事做得不好，只要你能把重要的事情做好，并以足够的努力使之全然改观。必须寻求以最少的变革取得最大的成果。 如果要进行持续的变革，变革的努力就要建立推进变革的动力源，并要不断产生成果。完成从业绩差到业绩好的转变，可能要分几步走。为使每步都有力，一家公司必须找到一种变革模式，这种模式在每一步中建立动量，并促使人们共同拥有远见卓识、信心、领导能力以及实行下一步可能需要的各种才干。为进行更多的变革，你必须做出成果并建立能量。你若不前行，就会倒退。 变革领导人可建立正式/非正式的网络和过程来评判进展，并确定行动的轻重缓急。这些做法有可能确定何时一个组织泄了气，或是相反，何时它有信心迎接更大的挑战。在变革进展中对它做出动态反应，也使你能利用时机。例如，在一个有牢固工会领导的供不应求的市场中，不可能着手进行一项明显需要重组的工作。然而，倘若价格下降了，工会领导也换人了，就可能出现一个中途扩大变革方案的机会。 在高层建立一支小型团队，应该有两三个人，不是一个人，也不是十个人来发动和指导变革。这些人必须成为各层下级领导的行为典范。增进见识，在变革过程中通过各项目标和目的团结各级领导；结成同盟，尽可能满足双方的利益，但在不得已的时候，也不要害怕运用权力（变革和其他的事情一样，有其痛苦的一面）；订立高标准期望值，可能该企业还不知道优秀业绩是个什么样子；庆贺成功并摧毁旧文化的残余，树立新的文化信号。这些就是变革过程中主要的催化活动。 显然在任何一个变革过程中必须考虑许多具体情况，如行业动态、职能知识、出现问题的组织的具体特点等，但也会发觉，无论是一种资源还是一项消费活动，无论是一个印度公司还是加拿大公司，也无论是一个全面的组织变革还是一个工厂的彻底改造，这些基本法则都经得起考验。人们很容易在涉及各项业绩指标、人员素质和步骤的具体事物中迷失方向。重温这些首要原则，可以帮助人高瞻远瞩，摆脱琐事，确定公司改革所要采取的重要行动。 为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却举步维艰。企业出现问题是必然的，因为，“在当今世界上，唯一不变的就是变化”，而“变化”必然引发新的问题。特别是在当今科技日新月异、竞争日益激烈的环境中，企业惟有保持高度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续生存。从这个意义上说，企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。海尔的成功就是明证。 5.小结 管理变革是企业发展到一定阶段后的必然选择。历史的经验告诉我们，成功的企业，其管理手段应该与企业的发展规模相适应，其管理方式必须与企业的发展阶段相匹配，过于滞后或超前都将导致企业不同程度上的危机。 多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革，更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的药方。事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。这一点，正是许多著名企业成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一起保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。海尔就是主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发展。 客观地说，不少企业是敢于进行管理变革的，但在管理变革实践中的盲目性，将使他们付出学沉重的代价，这一点不可忽视，这也正是我们担心所在大量实践告诉我们，管理变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。对企业而言，仅仅知道要变革还不够，更重要的是知道怎样变。 企业的变革，包括企业整体和组织内成员个体两个层面上的变革。没有组织成员的积极参与，变革就不可能真正成功。但是，无论一个企业面临什么样的变革，也无论它采取什么样的具体变革措施，变革的最终成功在很大程度上仍取决于管理人员能否在企业内营造一个良好的变革气氛。也就是说，管理人员在企业的管理变革中举足轻重。在企业内营造一个良好的变革气氛。也就是说，管理人员在组织的管理变革中举足轻重。 企业必须从盲目感觉的梦境中走出来，随时认清自己所处的阶段和环境，随着企业的发展不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实地地进行管理变革，我们的企业才能真正走向成熟，才有可能在参与全球经济一体化的竞争中获胜。
