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什么是变革？许多企业发起各类运动，如全面质量管理、ISO9000达标、业务流程重组、收购与兼并、管理信息化、实施ERP、改善客户关系、建立现代企业制度、重塑企业文化等等，这些都是变革。从这些具体的变革我们可以概括出变革的一些特征：
Ø目标：既有精确目标又有宏大目标。目标精确是指变革要有具体的终点，例如某企业在半年内通过全面质量管理将次品率降低50％。这样的目标便于组织成员理解和衡量。目标宏大是指变革没有具体的终点，例如某公司要适应市场经济，建立现代企业制度，对此目标管理者应经常核查目标内容并使之适应不断变化的新情况。 Ø内容：硬性变革和软性变革的结合。内容是变革程序的核心。硬性变革通常涉及组织结构、系统和战略的变化，适于在短期内实施执行；软性变革包括企业文化、工作方式、人员技能等方面的变化，是一项长期计划。 Ø规模：有大有小。规模取决于用于变革的资源，包括人力、资金和时间等。大规模变革通常显示变革的紧迫性，风险较大；小规模变革则可以冒较小的风险带来大量变革的机会。 Ø范围：既注重整体变革又注重局部变革。范围是指在组织内部变革所牵扯的广度，例如，变革是发生在某个部门、业务单位，还是全公司、全集团范围。人们通常只注意到整体变革，而忽略局部变革。 Ø速度：快要结合慢。指变革在组织内推行的速度，通常取决于组织驾驭变革的能力、环境条件以及变革的类型。 Ø顺序：硬软顺序或软硬顺序。硬软顺序是指变革先从结构、系统等硬性内容开始，再波及到工作方式等软性内容。反之，则为软硬顺序。哪种顺序更佳，取决于公司或组织的历史、文化和所处的环境等。 Ø方式：自上而下或自下而上。方式因领导风格而异。自上而下的方式是指由管理者的职位和权力作为决定组织未来和变革方法，这种方式有时显得带有强制性。自下而上的方式是指雇员广泛、主动参与并制定有关组织未来的重要决策。 在迅速变化的当今时代，变革是唯一不变的主题。置身组织中的管理时刻面临着组织变革和员工变革的问题。与其被动应付变革，不如主动促进组织内变革的实现。另一方面，市场竞争也对企业提出更高的要求。在以往，企业凭借自己某些方面的优势，就能争得一席之地。但若在今天的市场环境下，按这种方式搞同样一个新项目，几乎是不可能的，因为企业所面临的对手与市场已发生了变化。现在，企业要在市场竞争中生存发展就必须具备综合优势，必须适应经济发展和市场竞争的要求，不断提高经营管理水平和竞争力。 正是因为这种严酷的竞争现实，一大批曾经辉煌的企业现已陷入困境。在以往十几年改革开放中崛起的中国企业，能够保持竞争力、实现持续发展的不多。究其原因，其中重要的一点是这些企业未能适应市场不断变化发展的要求，在经营管理上缺乏变革创新，从而在竞争中逐步丧失了自己的优势。 当今世界的各种组织比其他任何时候都需要变革。生产技术在变化、消费者的需求在变化、来自政府、竞争对手和各种贸易联合组织的压力也在不断增加。在组织内部员工们的需要和目标也处在不断变化之中。一个组织不能再依靠过去的生产产品、组织结构和管理方法。对变革的迫切要求以及针对不断变化着的内外环境如何开发有效的管理，是许多组织今后面临的最严峻的挑战。 管理者的变革意识强弱在一定程度上可以预测企业的组织气氛和发展的活力。对于管理者的变革意识的强化是一项经常性、持久性的工作。培养适宜开发变革意识和创造性的组织气候，应注意在组织中创造开放式的意见沟通气氛和团队合作气氛，使研究人员和操作人员适度分离，允许研究开发人员有一定的弹性时间，并且对员工的建议不要过着地下结论和批评，以免扼杀好的建议和员工的热情。变革意识是对事物变化的敏感性，对待事物的灵活性和创新意识。变革意识是企业管理者获得创造力的前提，具有变革意识才能敏锐地感受到别人未注意到的情况和细节，才能不断地发现每名员工的需要和潜力，能从平常的事例中透视出缺陷和问题，巧妙地利用这些发现推进组织管理的技巧和艺术。变革意识是企业能否长期生存下去的根基。企业的管理者如果缺乏变革意识，就会对迅速变化的市场环境视而不见，对企业中日益增多的各种弊病习以为常，不能洞察企业的潜在危机，当企业陷入困境时也无法以创造性的思维提出摆脱困境的良策。 每一个组织，不论是具有百年历史的跨国企业，还是各种政府机构，都需要不断地进行变革才能保持旺盛的生命力、不断的取得进步。因此，企业进行变革以提高竞争力，这是关乎企业生存发展的大问题。全面开展了企业经营变革和管理创新活动，要为自身争取更大的生存和发展空间。 2.如何进行变革管理 企业要进行变革管理应建立变革管理体系，首先应面对全球化市场竞争和企业发展趋势，加强以人为本的管理工作，积极营造人与企业一起成长，共同发展的良好环境。建立相应的激励机制、约束机制和沟通机制，充分调动和发挥企业全员的主动性、积极性和创造性，把变革管理与制定企业经营发展战略、推动企业管理创新和全员业绩考核有机的结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都能自觉地投入到企业顺时应势的改革热潮中来，并能尽职尽责。为了实现这些目标，企业必须重视知识经济的开发与利用，加强各级员工的培训教育。为顺利开展变革管理，企业管理者可从以下几方面考虑变革的管理问题： (1)变革的阻力 为了应对环境的变化，当前企业变革已呈不可逆之势。然而超过半数的组织变革却以失败告终。首要原因并不是员工能力不够或企业资源不足，而是组织变革遭到抵制。事实上，对组织变革力量的抵制不可避免，如果管理得当，总是可以消除抵制变革的阻力，保证变革的成功。组织变革时所遇到的阻力，其产生的原因大致可分为个人和组织原因。从员工个人角度看，以下因素都可能导致他们抵制组织变革。 变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感的因素，组织变革是改变企业现状，以达到预期未来状态的过程，这就意味着组织变革本身充满不确定性。人们一旦处在不确定的环境中，会对未来产生不安全感和恐惧感，进而产生抵制变革的情绪与行为。在企业中，员工的心态也大致如此。 变革威胁到个人既得的利益的因素。在变革中，一部分管理者员工的地位会降低，收入或其它个人利益也会发生变化。自然，这部分员工更可能抵制变革。类似情形尤其在企业合并中更为常见。 变革与个人的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。个人的习惯、价值观是长期积累、相对稳定的心理结构，改变起来相对困难。一旦组织变革冲击到个人习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。此种冲突在不同企业文化的公司合并过程中尤其常见。 对变革的目的、意义了解不足的因素。部分企业管理层总是愿意一厢情愿地认为，变革是管理者的事，只要管理层（主要是高层管理者）清楚变革的目的、意义，将任务分配给下属去完成便足矣。其实，员工如果不清楚变革的目的与意义，他们会很快便失去参与变革的热情；能力或资源不足的因素，变革往往伴随着新业务流程、新技术、新工作方法的导入。故此，对员工个人现有技术能力提出挑战。当员工能力不足以完成工作任务时，阻力便随之产生。在变革过程中，企业往往会忽略给员工提供足够的资源支持，“既要马儿跑，又要马儿不吃草”，其后果可想而知。 (2)影响变革成功的组织方面因素大致概括如下： 管理层不积极参与。管理层对组织变革的积极参与是组织变革成功的关键。但管理者可能不重视组织变革，认为组织不需要变革，或者本身观念陈旧，不愿意轻易改革，或者对组织变革的前景没有信心时，会有意无意地阻碍变革。在企业改革中，管理层的利益不明确，是挫伤他们积极参与变革的一个重要因素。最近的一个案例是，某外资企业欲并购西南某县政府的一个企业。当地政府对此项并购态度积极，但企业管理层持反对态度。他们希望先搞职工持股，再谈合资。 没有与改革相适当的组织结构或管理制度。组织流程再造、信息系统引入需要组织结构的变化配合。在变革中，为了鼓励利于变革的员工行为，人力资源管理体制（如薪酬、考核、员工发展）也应做相应的调整。 不注重文化的重塑企业文化对组织中员工行为的影响已经被证实。但相当一部分企业在企业变革过程中还是未能充分发挥企业文化的作用。在变革过程中，注重企业文化的重塑，变革的阻力会少很多。 (3)通过组织发展实现变革。 组织发展是一种参与式的变革尝试，它鼓励所有受到变革影响的人们积极参与组织的变革，并主要利用行为研究模式来引导人们进行变革。尽管这种变革尝试可以把个体作为重点，但大多数情况下，组织发展举措的主要目的是促使组织内群体或整个组织发生变革。首先，组织发展着眼于内部群体的变革。尽管它也是通过使人们掌握新的知识、技能和观念，从而达到变革的目的，但它不同于培训等其它变革举措。组织发展往往力求创造一种新的组织文化，旨在培养推动变革所需的关键人群。而培训却很少能带来组织文化的改变。其次，组织发展通常着眼于长期变革。在这一点上又与培训有所不同。培训寻求的是短期效果，它的目标是为人们提供能立刻应用到工作中的新知识和新技能。而组织发展注重内部群体或组织的变革。由于群体和组织变革所花费的时间比个体变革的时间长，实施组织发展变革通常需要相当长的时间。据某些官方机构估计，大企业实行大规模变革通常需要4－6年的时间。一般来讲，实行变革的群体和组织规模越大，变革工作越彻底，所需要的时间就越长。再者，组织变革可借助外部顾问的协助。外部顾问的职责是促进而不是指导变革。组织可以从外面聘请顾问，也可以从其它部门引进。从事组织发展工作的外部顾问有一个特殊的称谓，被称为变革分子，因为他们是变革的推动者。，组织发展本质上具有可参与性。它要求变革所涉及的群体或组织中的每个成员积极参与到变革的全过程之中，在所发现的问题上达成共识，制订解决问题的方案和框架，提出推进变革的行动计划，积极参与实施工作，并在评价变革结果时发挥主要作用。 (4)公司开展变革的五种方法 强制执行：强令人们进行改变。在组织内，强制执行往往是与惩罚措施并用的。强制执行的好处是简单、见效快。其弊端是难以被员工接受，会带来两种后果：迫使员工辞职；受到惩罚威胁的员工可能会以各种形式破坏变革。一般而言，在紧急情况下更适合采取强制手段。说服：向人们讲明变革将给其自身所带来的好处。在组织中，说服常常是与奖励机制挂钩的。如能说服员工进行变革，并辅以加薪或提职等激励措施，他们就会从切身利益出发，主动为变革的成功而努力。说服方式是从员工个人的切身利益出发的。人们之所以愿意参与变革，是因为他们看到变革能使其个人受益。但说服也有其不利之处。一些人不相信组织会在变革发生以后，切实兑现其所承诺给予员工的各种好处。这种情况下，人们自然不会同意参与变革。其次，相比而言，说服是一种比较昂贵的方式，因为人们总是期望得到更高的提薪或其它好处。只有当管理者拥有能够作出并履行承诺的财力时，说服才会成为一种有效的方法，否则就应当选择其它变革方式。
法律与政策约束：组织内部的法律，即组织的各种规定也同样起到约束员工行为的作用。如果员工违反有关规定，就要受到惩罚甚至被解雇。如果人们不能真正为自己或他人的利益考虑，可采用这种形式。但不利的一面是对组织内员工的行为具有消极影响。在情况迅速发生变化，或强制手段只会促使人们藐视权威时，就不宜采用这种方法。 更换领导者：人们往往非常信赖优秀的领导者，相信他们几乎无所不能。如果原来的领导者或经理人抱残守缺，或在情况发生变化的条件下拒绝变革，就应采用更换领导者的办法。但是，如果某些问题是由领导者无法控制的各种原因造成的，采用更换领导者的战略就未必合适了。 辩论实行：变革的一种特殊方式是对变革所带来的各种有利因素和不利因素进行充分的辩论。一些组织在考虑实行重大的战略变革时，常常倾向于采取这种方法。辩论的目的是要彻底弄清变革的各种利弊，以便组织做出正确决策。辩论的好处在于它有助于迅速而准确地弄清事实。辩论的质量取决于辩论双方的水平。如果一方忽视了重要事实，辩论则达不到预期的目的。如果对一项决定有两种迥然不同的意见，就可采用辩论的办法。遗憾的是，有时情况并不那么简单。 (5)组织变革是一个学习过程 组织变革是一个学习和改变行为方式的过程，通过这个过程，人们将改变过去的行为方式，从而取得当前所不能取得的成果。这个学习过程分为三个阶段：高效地做错误的事情，低效地做正确的事情，高效地做正确的事情。 所谓错误的事情原本是正确的，由于环境的改变，原本正确的事情变得不正确了。这时，组织需要停止做错误的事情，开始做正确的事情。但是由于不熟练，组织在初学做正确事情时工作绩效会很差。经过一番努力之后，组织终于能够高效地做正确的事情。但就是在这时，正确的事情可能开始变得不正确，新的一轮变革又在孕育之中。
