爱华网CEO必须是一个做选择题的高手 如果一定要我用一句话描述CEO的角色，我会说CEO是专门作决策的。企业的大多数决策都是不确定因素的决策，因为没有人能预知未来。穷尽了所有专家的意见后，一旦CEO决定采取A方案，实际上就是同意了A方案中对未来不确定因素的判断。判断错了，不是专家的责任,而是CEO的责任，因为专家是CEO请来的。判断10次，能命中6次的专家，就是超级专家了。可是一次判断失误就可能断送一个企业的前程，所以CEO的职位对人的心理承受能力要求很强。 回想我当华润创业有限公司CEO时，每当出差回来，看到那一摞摞摆在我桌上的请示报告时，我总会苦笑着对自己说：“这都是让我承担责任的。”CEO面临的大部分决策都是非常规的，因为决策一旦有章可循，就可授权给下属了。面对新的决策问题，CEO必须要学习和研究；否则，连死活都不知道，你怎么决策？可是当你学习和研究的时候，企业的运作是不能停的。于是，这个问题从到你手里的那一刻，就开始倒计时了。 不仅如此，有些商业问题像高等数学的无解题一样——答案是无解。比如，面对一个错误的投资项目，正确的商业决定应该马上停止，壮士断臂才对。可是股东和董事会接受不了这个现实，不仅要你继续运作并且还抱有不切实际的希望。你怎么办？有人可能会说：“你应好好同股东和董事会沟通呀。”可是，有些商业问题是沟通不了的。做生意的人都知道少亏即是多赚的道理，可是面临亏钱，很少有人是冷静的。 我相信当过CEO的人都有这样的体会：脑袋里经常挤着几个悬而未决或根本无解的问题。当这些问题多了，你的心理压力就大了。有个CEO向我辞职时曾说过，这个工作的压力太大，以至于他做爱时都不能全神贯注。因此，如果没有一颗强壮的心藏，我劝你千万不要当CEO。 作为专业的决策者，CEO除了有强壮的心脏，还必须有一个严谨的逻辑脑袋。企业是一架处在变化环境中的高速运转的机器，任何一个部件出现问题都需要立即解决。可是这个机器的每个部件都不是标准件，你不可能从备品库中找来一个同样的立即换上。因此，你必须在尽短的时间内，在变动和不完全确定的情况下，选择一个功能相近的部件换上。因此，这就需要你作判断了，哪个部件更合适？大部分商业决策都不是泾渭分明的，恰恰相反，往往是两害相权取其轻或两利相权取其重的选择。CEO就像一个都要经常参加选择题考试的考生一样，不断在似是而非的答案中选择尽可能正确的答案。因此。好的CEO必须是一个做选择题的高手。 你如果没有较强的取舍能力，CEO这个诱人的职业对你一定是个折磨。我碰到过很高学历的人，他们分析问题时非常精湛和老到，可是，一旦面临决策就变得痛苦不堪，因为他们不敢接受一个有不确定性风险的方案。所以，在面试CEO时，我必须问的一个问题是：“在你商业生涯中作过最难的决策是什么？”
CEO必须是一个有操作能力的快刀手 大千商业世界，企业间比的就是效率二字。人要高效率地完成任何一件事，都需要有个规划。CEO是一个需要在同一时间完成几件事情的人，比如，既要达到产量高，又要保证质量好，还要取得成本低，同时产品还要卖出去。 因此，CEO必须是一个规划能力较强的人。但是，CEO不是一个只能做规划的战略家，还必须是一个具有操作能力（注2：执行力）的实干家。我曾同人打赌：把一个好的CEO扔到厨房里洗碗，他都能很快的找出又快又干净又省水的洗碗方法。 要保证企业的高效和正常运作，CEO还必须是一个果断的人。为什么大部分CEO在日常与人交往中，往往会给人一种删繁就简，干净利落的感觉？这是他们的职业习惯所然。CEO不同于董事长，CEO要对日常运作负责。因为你不可能让员工停下手中的活，等着你做决策。这如同在上面做家务的例子中，当其中两个孩子为了争一件工具吵起来，或者一个孩子肚子疼不想干时，你必须立即协调，才能保证上午做完家务，下午去海边玩。CEO对一个决策拖延的本身，实际上就是做了一个按兵不动或者继续执行现行政策的决策。在刚刚过去的那场互联网泡沫大潮中，很多企业被卷了进去。然而，损失少的不正是那些犯错误快，改正错误也快的企业吗？。既然CEO是一个要在有限的时间不断参加选择题考试的考生，鲁莽相对于优柔就是可以原谅的了。因为你不原谅一个CEO的鲁莽，实际上就是扼杀他的果断。这是企业管理中经常碰到的典型两难选择——你必须在果断与谨慎或者鲁莽与优柔之间选择，而不能单纯避免鲁莽或者优柔。 因此，好的CEO必须是一个有操作能力的快刀手，一个做事没有条理，眼高手低和优柔寡断的人不可能指挥一个高效的企业。这种高效率的做事能力是人在日常生活和工作中一点一滴积累和训练出来的。好的CEO一定是从基层，一步步打拼出来的。因此，我在选择CEO时，非常看重候选人是不是有处理具体问题的能力和管理过独立运作组织的经验，因为CEO需要的这种高效操作能力比他们的行业经验更为重要和难得。 CEO还必须是一个领导者 学院派的管理专家们习惯于把企业管理者定义为：主要是战术层面的执行者，着重计划，手段和行动；把企业领导者定义为：主要是战略层面的设计者，着重洞察，方向和文化。但是现实中，CEO作为管理者和领导者的角色是不能分开的。CEO作为企业的第一行政领导人，不仅需要带领整个团队，完成企业中短期的目标；还需要在战略上为企业确定方向。你不仅要为下属的错误承担责任，还要为董事会决策的失误纠偏。你不仅要在硬指标（营业额，利润率，市场占有率）上合格，还要在软指标（愿景规划，企业文化，团队建设）上有建树。有人可能问：“难道CEO是超人？”对！这就是为什么CEO的工资是公司中最高的原因，因为社会承认你是经营这个企业最合适的人。因此，CEO除了是一个精明的管理者之外，还必须是一个有洞察力，有胆量，有勇气，有影响力和心有定数的领导者。 企业间的竞争比的就是出类拔萃，不是所有违反常规的商业模式和管理模式都能创造出竞争优势；但能使企业处于行业领导者地位的竞争优势，一定是有别于常规的。能领导企业创造出这种竞争优势的CEO，一定是敢为天下先和坚韧的人。只有不惧权威和传统，才可能有创新；只有顶住压力，创新才可能成功。难怪优秀的CEO在性格上或多或少都有偏执的一面。不信你们看：从外国的松下幸之助到韦尔奇，从中国的张瑞敏到王石，他们身上都有一种与常人不同的执著。因此，一个好的CEO，必须同时是一个好的领导者。一个四平八稳和经常想到“退一步海阔天空”的CEO，一个不敢承担风险和责任的CEO，一个没有远见左右摇摆的CEO，不可能有真心的追随者，不可能打造出一个争奇斗艳的企业。 我在华润创业任职时，曾有一个下属公司的CEO用国际长途电话里跟我谈了2个小时，想说服我同意他的方案，最后他实在失去了耐心竟摔了我的电话。我非常恼火和郁闷，同一个身兼过几个公司董事局主席的前辈谈起此事时，他轻轻说了一句：“那些敢摔你电话的CEO,才是真正顶用的CEO。” CEO不是学校培养出来的 上面所说的CEO应具备的这些品德，性格和心理能力以及他们的沟通，学习和管理能力，是由人的先天基因和后天的生活实践相互作用逐渐形成的素质，这是正规教育和专业训练教不出来的东西。因为：知识是可以传授的，而素质则不能。人类尽管能克隆人了，可是仍然不能克隆CEO。因为人的基因可以复制，人的生活是不可以复制的。因此，至今商学院仍没有CEO这个专业，我相信未来也不会有。 CEO所应具备的这些素质，是由CEO这个管理职业的要求所决定的。近一个世纪以来，尽管学院派的专家们对管理者的工作内容，角色和性质从各个角度作了大量的研究，然而管理者的工作内容没有发生任何变化。管理者究竟是干什么的？这个问题的最经典论述我认为仍然是法国工业家亨利8226;法约尔（HenriFayol）在1916年提出的规划、组织、协调和控制。美国现代管理学家明次伯格曾讲：“我所观察的首席执行官都是很有能力的，从根本上说同100年前（或1000年前）的管理者没有什么区别。他们需要的信息不一样，但是，他们获取信息的方法是一样的－－都是通过口头交流获得的。他们所作的决策涉及到现代技术，但是他们做出这些决定所用的程序跟十九世纪的经理所用的程序是一样的。甚至连对组织的专业工作如此重要的计算机都没有对总经理的工作程序产生任何影响。”这是因为今天的CEO面对的仍然是企业规划，组织，协调和控制这四个基本管理内容，所不同的只是他们是在一个变化更快的环境中罢了。因此，过去，今天和未来，商业社会对CEO的素质要求也都是一样的。 然而，一个人是不是具备了这些素质，就一定能成为一个好的CEO？答案是：不一定。因为要想成为一个好的CEO，除了人和，还必须有天时和地利。商场毕竟是一个成者为王败者寇的地方，一个不能给股东赚钱的CEO,无论如何都不是一个好的CEO。过去，今天和未来，都是如此。但是，如果不具备这些素质，就是有了天大的机会，你也不可能成为一个好的CEO。 注1：明次伯格的哈佛商业周刊2004年第一期《管理者的工作，传说与事实》 注2：我注意很多人，曾把execution翻译成“执行力”。中国的学术界也有人这样使用此词。我在此文用的是“操作能力”因为我认为执行力在中文中有被动的意思。而CEO的execution更多的是主动的。
