爱华网在国有企业，我的感触是：你想超前但是却不具备超前的基础。国企通常的一种现象是“醒得早，起得晚”，大家已经觉悟到了应该做什么，但是由于习惯势力与各种固有因素结合起来，真要做起来还是犹豫。之所以到去年8月份的时候青云改制进展得比较快，是因为大家真的已经觉悟了。——师元光 改革有许多坚冰待破 说到改革，作为北京青云航空仪表有限公司董事长兼总经理的师元光有许多感慨，尤其是作为国有企业的军工企业，改革的步履更加艰难。如今能够打破围墙，走向市场，确定了新的企业发展战略，并得到大多数员工的认可，这让师元光深感欣慰。然而对于师元光来说，青云的改革仍有许多坚冰待破……
记者：今年1月10日中关村航空科技园正式开园了，而青云公司作为一家企业，为何要去承建如此巨大并且风险极大的工程？这是否与公司发展战略的调整有关？ 师元光：承建中关村航空科技园这个想法起源于1999年。这一年青云作为一个国有企业，改革进入了一个关键时期。1995年我开始担任青云公司总经理。这时我感受到的最大压力就是企业发展方向问题。 1998年青云公司党委换届，把一个什么样的青云带入21世纪的问题被提上日程。国有企业与国外市场经济条件下的企业还不一样。我们有大量的内容是改革。实际上是重新定位企业，重新改造企业。所以从这一点出发，我们决定：打破围墙，面向市场，融入中关村，实施“走出去”战略。在1999年至2002年间我们一直在不断地强化企业的发展战略，让我们的干部职工慢慢地认同它。 同时在1999年，我们也遇到了一个机遇，这一年我们在平谷买下了一块2500亩的山地，作为资源储备。此后我们接收了位于房山区窦店镇的一家拥有500亩土地资源的军工企业。此外我们还在昌平从某军事学校租赁下大约100亩的土地，现在已经建成我们的中央空调产品生产基地。除了青云本部的近18万平米的土地，我们又拥有了三块土地资源，这为我们企业的转型奠定了基础。 1999年2月，中央批复，要求加快中关村科技园建设。北京市开了动员大会。会后我就想：青云地处中关村，拥有四块土地资源，企业面临着改革与发展的任务。我们怎样才能把资源综合起来，利用我们地处中关村的地理优势？后来中关村新技术改革试验区的副常务主任邵兴平，来到青云考察，提议搞一个科技园区。综合考虑后我们决定承建中关村航空科技园。实施企业战略转型。 此外，投资今后将成为我们进行企业运作的重要内容。因为我们的民品部门改制以后已经成为我们的子公司，在这些子公司里有青云的股权，多数还都是控股。现在我们也已经开始尝试对一些企业进行参股。 记者：青云作为一家军工企业，在适应市场经济的发展过程中，你认为最大的制约因素是什么？下一步公司将采取什么办法来改变这一现状？ 师元光：在接任总经理以后，我的最大压力就是我们的营销工作市场竞争力不强，我们的员工责任感不强。怎样销售我们的民品，怎样来开发新产品，提高我们的市场占有率都是我要考虑的问题。当时首先要解决的问题就是别人拖欠货款的问题。我们制定了很多措施，但是效果甚微。其次就是我们的新产品开发不对路，开发产品不是针对市场而来的，而是科研人员想到什么就理所当然地开发什么。分析竞标分析失败的原因时，我们总是认为自己的是质量最好的，别人的产品质量不行所以价格低。但是我想，我们所谓的质量是最好的，然而是否符合甲方（也就是采购方）的需要？不一定。虽然我们的选材最好，质量最优，但我们的价格也最高。 在营销方面，我们正在加大改革力度，目前公司已有两个分公司改制成三个子公司。因为它们所涉及的行业不同，而不同的行业有不同的游戏规则，不同的协会，不同的交际圈，让一个负责公司营销的人去管两个或多个行业，他的压力会很大，本来可以集中精力干好一个行业，结果哪个行业也没有干好。当时青云就一个销售副厂长，仅仅建立这种联系就会应接不暇，没有办法能够从容地去跟他的行业协会、主管部门建立很好的业务联系。所以改制以后，营销工作就放到了子公司里面。子公司的总经理们重点考虑的应该是经营与销售。我们则是站在出资者的角度对他们的经营业绩提出要求，关注市场占有率、合同额，完成任务的数量及质量情况。 记者：在青云的企业改制方面，你遇到的最大阻力是什么？作为青云公司的当家人，你是怎样理解企业管理的，又是如何调动员工工作积极性的？ 师元光：最大的阻力就是人们观念的转变太慢。2002年之前，我们的改制阻力是非常大的，一些反对者把我们的改制称为“师元光的改制”。职工的抵触情绪、领导干部思想的不统一，各种矛盾交织在一起，让我感到压力非常大。2001年，我们提出改制，员工最大的反应就是：你们不要太“左”。 国有企业多年来形成了一种传统，干部职工喜欢跟中央保持一致，跟中央的指示精神保持一致。这体现了员工的政治觉悟，但也反映出我们的观念转变相对滞后。在大环境的影响下，2002年我们的改制进展比较顺利。从做企业的角度来说应该是效率优先，兼顾公平。但是对我们这种企业来说，人们对效率看得还不是那么重，我们过去完成任务靠的是加班加点，靠组织群众运动来完成任务。但是在完成任务的过程中怎样来降低成本，提高效率，很少考虑。也就是说怎样提高管理水平、提高创新能力还很少关注。 作为一个企业，它的发展是分阶段的。今年我们的工作重点之一就是进行管理方面的改革。现在我们提出了目标管理，在管理手段上大量采用信息化管理方式。目标管理首先要求大家对公司所要实现的目标有比较清醒的认识，然后逐步分解到各个层次，直到最后的具体工作岗位。它要求员工除了完成工作的量，还要保证工作的质量；保证岗位工作量的饱满。 怎样调动职工积极性，我认为最根本的还是靠大家认识上的提高，长时间的沟通及职工自身观念的转变。同时如果没有国企改革的大气候的形成，是不可能有今天青云新面貌的。国家的政策，上一级政府的红头文件都在帮助和促使国企职工转变观念。在国有企业，我的感触是：你想超前但是却不具备超前的基础。国企通常的一种现象是“醒得早，起得晚”，大家已经觉悟到了应该做什么，但是由于习惯势力与各种固有因素结合起来，真要做起来还是犹豫。之所以到去年8月份的时候企业改制进展得比较快，是因为大家真的已经觉悟了。 记者：在现代企业中，企业文化已经成为一个企业不可或缺的部分。作为有着45年历史的青云，也有自己的企业文化。你如何理解青云的企业文化？ 师元光：1998年就明确提出培育企业文化的目标。现在我们的发展战略中就提出了培育“符合时代发展潮流的青云企业文化”。作为国有企业，我对企业文化的理解是：企业文化包括两个层面上的内容：一个是固有的文化，也就是你这个企业不培育，它也会有自己的文化；另一种就是作为企业领导人倡导的企业文化，希望培育出来的文化。 在青云，这两种文化之间的矛盾比较明显。传统的企业文化中如艰苦奋斗，团结友爱都是优秀部分，但是与现在的市场经济相背的内容也不少。过去计划经济时代，职工利益受到冲击的情况比较少，现在就比较多了。例如有一部分职工要被分流下岗，有些人就同情弱者，认为企业领导不应该进行这样的改革。但是不这样做又怎么办？企业是要发展的，要发展就绕不开改革这个问题。再有分配制度的改革，在我的感觉中，国有企业尤其是军工企业长期以来“大锅饭”现象严重，缺乏有效的激励机制。前几年，在全公司来说最起码有三分之一的工人收入比我这位董事长、总经理高，大家认为这才正常。稍微做一些调整就有些职工接受不了。 我们有些工作很难做实际上就是由文化造成的，这种文化观念的转变是一个渐进的过程。培育“符合时代潮流的青云文化”提出来了，但是怎么做，还处于摸索的阶段。现阶段在青云应该倡导“自信、自立、自强”的文化精神。因为青云人长期封闭，不知道自己有多大的本领，做事缺乏自信心。提到改制与发展，多人就觉得“到社会上参与竞争，我行不行？”，“搞航空科技园我们行不行？”由于不自信，所以在干大事的时候第一反应就是缺乏信心。比如我认为航空科技园应做成中关村的精品园。有些同志就觉得说得太空，能建成二三流的园区就算不错了。在自立方面，许多人在出去以后总是希望靠在公司身上。企业出去的人应该都能自立。然后再自强，把企业做大。 现在我的很大一部分精力没能够放在如何考虑企业发展战略方面，而是被一些琐碎的事务缠住，这就是青云固有文化带来的掣肘。 （2003年1月初撰写）
