爱华网自由、交流、平等、合作，互联网的底层协议决定了整个行业的价值取向，这也正是商业结盟的应有之义。通过企业间的协作与结盟，互联网的巨头们在拓展自身优势的同时，也在尝试向新的行业转型。 2010年，迪斯尼以5.6亿美元收购社交游戏开发商Playdom，通过这次收购，迪斯尼获得了一流的网络游戏管理团队，从而可以让消费者在社交媒体上与公司发生更多互动。 互联网与传统行业的结合，早已不是新鲜事。互联网公司通过发展用户数量，将流量作为未来盈利的资本，而现在，经过原始积累阶段的互联网巨头们已经拥有上亿级的用户，它们的价值仍然没有得到完全发挥。它们提供的商务信息、社交或交易平台、营销渠道等种种可能性使得传统行业自觉自愿地拥抱这一趋势，然而，当很多线下企业还在将互联网看作诸多渠道中的一个时，情势已经开始剧变。 2013年，苏宁电器正式更名为苏宁云商，虽然难以洗脱炒作概念的嫌疑，背后却折射出互联网和移动互联网已经从分销渠道上升为商业模式本身的现况。苏宁云商是否能够真正地在线上挑战血统纯正的电商公司尚有待考验，但是，传统行业的全方位互联网化，正在颠覆着商业世界的逻辑。 一方面，互联网企业本身的运营模式也受到挑战，主要的增值模式如网络游戏，在线广告和电子商务等都面临着增长速度下降的问题。国内的几大互联网巨头都经历了从2000年左右的每年超过100%的狂飙阶段到现在年增长率落到40%至50%，而多年积累的用户又有向移动互联网迁移的趋势，它们同样也面临着转型的抉择。 另一方面，互联网公司所具有的优势也非常明显。一般而言，互联网公司对于用户的了解比较深入，自起家时就以用户需求为导向，多年经营之后形成了洞察消费者以及企业客户需求的能力，产品更新叠代的速度非常快，而传统企业的开发模式包括用户调查、设计、产品原型等一系列动作，周期很长，在这方面可以取人之长，补已之短。其次，互联网公司在向行业转型的过程中，也可会吸引到一些行业的人才加盟，行业能力与互联网公司的创新能力相结合，也会形成独特的优势。再次，互联网公司一般比较开放，在创新的眼界方面可以弥补传统企业的不足。 一方面是亟待互联网化的传统行业，一方面是价值无处转化的互联网公司，双方的结合成为必然选择。 金融互联网战略 在这场线上与线下联盟的潮流中，金融行业走在前面。从互联网公司转型的角度来说，金融行业严重依赖信息化，同时也是用户数最广泛的行业，而且无论从总资产和盈利角度讲，有很深的发展潜力。 对于互联网企业来说，如何深入地了解金融行业是一项巨大的挑战。以保险业为例，在缺少人才和行业资源的情况下，产业结合的深度难以保证，大多数停留在产品营销渠道的层面;而对于保险公司来说，虽然各家都想同互联网合作建立营销平台，但实际上大家也都在做自己的平台。从长远来看，如果自家的官网和平台能够替代传统的互联网公司来进行销售，对他们来说是最理想的状况——在这种情况下，他们可以直接获取用户数据，用于日后深入地挖掘和开发用户需求。 可以说，传统行业与互联网企业之间，同时存在着合作与博弈的关系，没有永远的伙伴。 2012年年底，国华人寿通过淘宝聚划算销售平台，三天即卖出四千多件产品，销售额超过一亿元，当有购买力的消费人群向互联网迁移、保险传统的销售模式受到挑战时，网络营销平台作为金融保险业的新战场，正在受到越来越多的重视。与各家公司的自有网站相比，以阿里系为代表的第三方平台在规模、受众和影响力方面更具优势。至少在目前阶段，保险业还无法完全绕过这座大山。 在金融领域中，除了保险业之外，另一个互联网与金融业相融合的产物，是线上支付企业。 与互联网出身的支付企业相比，传统的银行仍然习惯将互联网视作技术手段，互联网化限于手机银行和网上银行等端口层面，尚未触及产品和业务模式的变革。 与此同时，互联网出身的支付公司却在向着传统银行的业务领域进军，例如，很多支付公司推出快捷支付产品，不需要通过银行的网银业务就可以完成支付;在融资领域，通过与在线贷款公司的合作，支付公司可以为企业提供快速融资的服务，整个过程不需要银行的参与。 总之，在未来，金融行业与互联网的融合将进一步深化，从营销渠道到产品层面的合作，将有更多变革。 软硬件一体化 苹果和小米的成功印证了软硬件一体化的光明前景。 只有硬件而无软件的产品很难为用户提供精心整合的用户体验，同时也无法向后台提供大量用户数据，以便对其行为和需求进行分析挖掘，从趋势上来讲，软硬件结合的市场空间将有更快的增长。 软硬件的融合实际上分为两个层面，一个层面是后端企业的应用融合，网络、存储、服务器和管理软件通过一体机来实现。趋势之下，现在很多IT类厂商在为企业提供解决方案的时候，也以软硬融合的方式来提供。另一个层面就属于用户端的融合，即移动终端与互联网的融合;在这个过程中，硬件通过软件来提升产品品质，软件通过硬件来增加价值，是双赢的结果。 苹果改变了游戏规则。微软、亚马逊和谷歌等纷纷推出基于自身软件服务的手机、平板电脑和阅读器，以期在移动端绑定更多用户，而对于没有自有系统的中国互联网来说，与手机厂商结盟，通过安卓系统的深度定制来绑架硬件，成为一窝蜂的选择。
这一潮流早有先例。早在2011年，谷歌就以125亿美元收购摩托罗拉，作为布局移动互联网的一枚棋子。2012年8月，谷歌宣布对摩托罗拉移动实施大规模裁员，今年3月，又公布新一轮1200多人的裁员计划。 谷歌的问题在于，收购摩托罗拉的行动已经使它成为安卓阵营合作伙伴们的竞争对手。为了保持安卓系统的开放性以及各个伙伴的利益，摩托罗拉移动并未从谷歌那里获得额外的“照顾”，同时，两家公司在文化上的差异也不可忽视。无论是平衡结盟内部各方伙伴的利益，还是管理两家公司的流程差异，谷歌要将收购来的“硬件”与自家的“软件”融为一体，还面临着考验。 与谷歌的战略收购相比，中国互联网与硬件厂商的结盟更为松散，当双方的利益无法达成一致时，就很容易破裂。硬件生产涉及到端到端的资源整合，这并不是互联网公司的优势，在供应链组织、成本管理、产品的艺术性和科技性方面，它们毫无经验，又希望以最低的价格获得入口;而对于厂商来说，低价代表着低利润，很快就失去了合作的动力。在操作层面上，企业之间的交叉合作、关系平衡、有效沟通和快速执行等，也容易产生问题。 总体而言，目前推出硬件的中国互联网公司中，除了小米，其他的都采取与硬件厂商合作的模式，软硬件一体化的诉求能否通过企业间的联盟来解决?是否只有如苹果、小米那样同时具备两方面资源的企业才有致胜的可能?互联网公司挟庞大用户基数和技术资源，未来将像今日的电力系统一样，成为所有行业的基础，其外部合作模式究竟呈现何种面貌，尚待更多观察。 口述/ IDC行业研究与咨询服务部助理副总裁 武连峰
