爱华网九、企业集团的发展战略、经营形态，市场环境、行业特点、相互依赖程度、组织规模等与人力资源管控模式的选择 企业集团的发展战略按照业务类型一般分为单一业务战略、相关多元化战略和无关多元化战略。单一业务战略的企业集团，所有成员企业都从事同一业务，因此每个成员企业的管控都能不同程度地复制到其他成员企业上，在这种发展战略下，企业集团具备实行集权管控模式的基本条件，因此在人力资源管控模式的变革上从单一企业的人力资源管理向企业集团的人力资源管控变革，采取“全面管理型”的管控模式，有利于提高效率和整合资源。 在无关多元化战略下，每个业务单元都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管理成为必然。相关多元化企业集团可以在集权与分权之间需求平衡，在人力资源管控模式上更倾向于“政策指导型”的管控模式。 企业集团的业务类型如相关性较高，业务类型相互单一，业务类型处于同一产业链上，内部市场关系较强，属于单业态经营类型或市场环境相对稳定，开放程度不高。适宜采取相对集中的人力资源管控模式。如企业集团的业务类型是无关多元化产业，多业态经营或企业所处的行业属高度开放性，竞争性，需要迅速应对市场环境和竞争对手的变化，则分权性的政策指导型的人力资源管理模式更有利于形成面向客户，面向市场有利于企业竞争，反应灵活的人力资源管理模式。 不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重与分权型的管控模式 对于与企业集团的发展战略、核心能力、核心业务等等具有很强的依赖性的子公司，企业集团要求对这些子公司保持高度的决策权和控制权，即使是分权也是在非常有限的范围内，应采取全面管理型或监控型的人力资源管理模式；而对于对企业集团的发展战略或者核心业务的依赖性很有限的子公司，企业集团对其的控制要弱一些，应采取适应型的相对分权为主的配置模式。 组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围，在企业集团发展初期，成员企业较少，或者基本分布在同一区域，在这种情形下集团总部有足够的能力对成员企业实行更紧密的集权型管控；而当企业集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，尤其在竞争日趋激烈的今天容易因为决策速度而贻误商机，这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控模式过渡。
总 结 总之，企业集团人力资源管控模式的变革在考虑上述众多因素的前提下，根据企业集团的实际做出科学的选择。一般情况下在集团的初期发展阶段，宜采用集权式的人力资源管理模式，统一人力资源管理理念和政策，直接控制成员企业的具体人力资源活动，如招聘、薪酬、人员调配等由集团来统一执行，迅速达到集团管理和发展的意图。而在集团发展的稳定发展阶段，随着企业集团规模的扩大，为了提高管理效率，必须实施人力资源管控模式的变革，在统一的人力资源管理理念下，逐步放开对日常管理活动控制力度，提高成员企业的自主性和灵活性，由全面集中管控向“政策指导型”进行变革。对于一个定位于财务控股或不相关多元化的企业集团，则会倾向于分权管理，一般情况下仅对经营者任免决策进行控制。而对于一个跨国、跨地区的企业集团，也要根据不同管理的需要对人力资源管控模式进行变革。 企业集团的人力资源管控模式没有最好，只有最适合。科学地选择管控模式的关键是要做到从实际出发，在充分考虑了集团总部的功能定位的基础上做出适当的选择。不过，从全球集团企业发展现状来看，战略管控模式是目前世界上大多数跨国企业集团普遍采用的管控模式。应用战略管控模式，集团总部既能避免财权分散的风险，又能使下属业务单元具有一定的灵活性，但该模式需要集团公司的各层级管理者具备良好的管理素质，因此在人力资源管控模式上应该选择“政策指导型”的管控模式。 人力资源管控模式变革是企业集团提高人力资源管理效率，推动管理水平升级的战略性活动，因此只有科学全面的分析企业的实际，制定详细周密的计划，逐步平稳的实施变革，才成功的实施变革，促进企业集团战略的实现。 （完）
