爱华网五、人力资源管理体系的完善程度与人力资源管理模式的变革
人力资源管理体系完善与否是人力资源管控模式变革的基础和基本条件，我国人力资源管理的水平总体上偏低，大部分企业集团的人力资源管理工作还处在初级的人事管理阶段。国有控股企业集团由于其历史原因大部分还没有转变为现代人力资源管理，而新兴的民营企业集团尤其其发展迅速，人力资源管理水平跟不上企业发展步伐，人力资源管理体系亟待完善。总体来看大部分企业里里现代人力资源管理的核心模块体系，流程还需完善和优化。 在管理制度和管理体系不健全的情况下，企业集团对新设立的子公司采用高度集权的人力资源管理模式，能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程，沟通协调成本低，政策能够得到有效贯彻和实施，并能高校的整合和利用资源。 而对于进入成熟期、人力资源管理体系相对健全，具有一定的自身管理能力，并且需要对市场变化做出快速反应的下属企业，宜采用相对分权的人力资源管理模式。 人力资源管控模式的变革必须随着人力资源管理体系的完善和成熟来进行，因此建立科学完善的人力资源管理体系是企业集团实施人力资源管控模式变革的必要条件。 六、人力资源专业人员整体素质状况与人力资源管理模式的选择 人力资源管控模式的变革需要高素质的人力资源队伍来支撑。如果企业集团整体的人力资源队伍的素质较差，就很难实施。采取集权程度高的人力资源管控模式需要有强大的总部管控能力，因此总部必须配备高素质的人力资源管理人员，如果集团总部人力资源管理人员专业素质不到位，就很难有效的对下属企业进行指导和管理。 同样实施“政策指导型”或“顾问式”的分权人力资源管控模式，也需要子公司的人力资源管理人员有较高的专业水平，如果下属企业人力资源管理人员专业水平低，没有能力制定差异化政策采取分权程度高的人力资源模式，也会造成下属企业在低端人力资源管理水平上徘徊，影响集团的整体效益回报。 值得注意的是，在集团母子公司的分权管控模式下，下属各企业独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团进行人力资源管控，如果没有组织制度和信息反馈机制保证，集团总部很难获得信息，人力资源的整体战略很难有效的向下贯彻实施，在一定程度上造成“政出多门”和资源浪费的现象。 因此，人力资源管控模式的变革，必需考虑集团内不同层级的人力资源管理的专业素质，如果专业水平达不到变革的要求就需要先解决自身的人员素质问题。在人员素质条件成熟时再实施变革。 七、企业集团的形成过程人力资源管理模式的选择 我国的企业集团产生和形成主要有以下几种形式：（1）聚合产生。企业在市场竞争中，通过兼并重组、合资合作，以“聚合”的方式组成的企业集团。（2）“裂变”产生。国有大企业通过资产重组，以“裂变”方式，产生出多个法人企业，原来的母公司作为控股公司，以控股公司为龙头组成的企业集团。民营企业快速发展，产业链延伸形成的企业集团，这种方式属于内部成长形成的企业集团。（3）“联盟”产生。根据市场竞争的需要，为了共同抵御市场风险，形成战略联盟，由多个法人企业相互参股、换股、控股，联合而成的企业集团，这种企业集团一般依托一个核心竞争力最强的企业为龙头企业。（4）“政府撮合”产生。政府为了企业改制重组的需要，将许多相互关联或不关联的企业，在政府的撮合下组成的企业集团，政府通过资产划转或委托持股的方式提供了组建集团所需的资产纽带。属于“拉郎配”式的组合。（5）“政府改组”产生。由原来的政府主管部门（一般是主管局）牵头，翻牌成立的企业集团。以及“政府基层组织牵头”产生。在县、乡、镇，以原有的乡镇企业为依托，由政府基层组织牵头成立的企业集团。严格来讲后两者并不是完全意义上的企业集团，是一种政府管理职能的转换。 总体上看这几类企业集团的产生可以归纳为联合兼并改组型和企业内部成长型两种情形。在通过联合兼并改组形成的企业集团中，集团内部的子公司大多是通过联合兼并而来，各个子公司的背景、实际情况等存在很大的差异，集团对子公司的具体市场情况、产品等信息掌握有限，因此在选择人力资源管控模式上应该采取“政策指导性”管控模式，并且逐步进行完善和变革，以达到充分整合和利用资源的目的。 而通过企业内部的发展起来的企业集团，集团对每个子公司的具体运作模式以及市场的情况都比较了解。在集团行成初期，内部成长型的企业集团在人力资源管控模式上适宜选择“集中型”的管控模式，而随着企业集团的成长和发展人力资源管控模式应随之改变，逐步过渡到“政策指导型”上来。 八、企业集团的生命周期与人力资源管理模式的选择 Quinn（1983）将组织生命周期划分为创业阶段、集团化阶段、规范化阶段和精细阶段。企业集团各子公司也具有同样的生命周期。在子公司处于创业阶段，遇到不确定的因素较多，子公司应该将精力集中于为产品开拓市场，这是的人力资源管理模式应该选择集中管理模式。随着子公司的市场逐步稳定，步入集体化阶段和规范化阶段，子公司开始加强内部管理，这时集团总部适当分权，人力资源管理模式应该采取“操作指导型”，指导子公司完善和规范人力资源管理体系。当子公司进入精细化阶段，其盈利能力教强，内部管理也较成熟，这时企业集团总部进一步授权，采取完全的“政策指导型”管理模式。 赵曙明（2002）将企业集团发展过程分为三个阶段“既单体企业发展阶段、首次多元化发展阶段和核心多元化以及随机多元化发展阶段”四个阶段。 在企业集团发展的初期阶段，单体阶段一般都采取“全面管理型”，而在企业集团首次多元化时，首次进入不同的专业领域，这时面临新的人力资源管理的挑战，人力资源管理的重点是母公司企业文化的导入，和新企业人力资源管理体系的建立，因此适宜采取“操作指导型”。当企业集团发展进入核心多元化和随机多元化阶段，企业文化已形成，企业管理模式相对成熟，在此阶段宜采取“政策指导型”管控模式。 （待续）
