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二、企业集团的组织架构与人力资源管控模式的选择
西方学者威廉姆森（Williamson，1975）在《市场与层级组织》一文中将企业组织架构按组建的过程分为U型 (集中的一元结构unitary structure，简称U型结构U-Form）、H型 (控股公司结构，简称H型结构；和M型 (多分支单位结构，或译事业部制，即M型结构。三种基本类型。企业集团的组织架构也主要有这三种模式。M-Form)multipisional structureH-Form)holding company （一）U 型结构 U 型结构也称一元结构，是现代企业最基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。U型结构有三种基本形式： （1）直线结构（Line structure）。直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。 （2）职能结构（Functional structure）。职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。 （3）直线职能制（line and function system）。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。 U 型结构是一种高度集权的结构形式。其基本特征是：企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接进行管理。U 型结构可以使企业达到必要的规模和效率，适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。U 型结构的优点是有利于企业集中有限的资源，投到最有效的项目上去；有利于产供销各个环节之间的紧密协调。U 型结构的缺点高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略；由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。目前大多数以制造业为主的单一产业集团，以连锁流通为主的商贸集团等为了便于高度集权和集中控制，大都实行U型组织架构。 （二）H型结构 H型结构（Holding Company Structure）就是控股公司结构，严格讲它并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。H型公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。H型结构较多地出现于横向合并而形成的企业中。H型结构的显著特征是高度分权，各子公司保持了较大的独立性。但是为了协调全公司的业务，母公司主要是对子公司进行计划管理、财务管理和人事管理。H型结构中包含了U型结构，仅是过渡形式逐步演化为M型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。H型结构的特点是母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。母公司对子公司的控制，主要是凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥作用，并通过任免董事长和总经理来贯彻实施母公司的战略意图。子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业。它有自己的公司名称和公司章程，其财产与母公司的财产彼此独立注册，各有自己的资产负债表。子公司自主经营、独立核算、自负盈亏，独立承担民事责任。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure Holding Compyany）和混合控股公司（Mixed Holding Company）两种。纯粹控股公司掌握子公司的股权，以此支配子公司的重大决策和生产经营活动，而其自身不直接从事生产经营活动。混合控股公司一方面掌握子公司的控制权，支配子公司的生产经营活动；另一方面又直接从事某种实际的生产经营活动。在H型结构中，整个团体是一个松散的联合体，各子公司有独立的财务权，总部对其约束性很小。 目前的多元化企业集团大都是控股公司的组织架构，企业集团通过兼并重组或产业链延伸，形成控股公司架构。 （三）M型组织结构 M型结构（Multipisional structure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品事业部或战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 事业部制分为产品事业部和区域事业部。产品事业部是按照产品或产品系列组织业务活动，以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。区域事业部是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。一般设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。 事业部制的有点是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。其缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作。 在跨国经营或庞大的产业集团一般都实行产业事业部和区域事业部组织模式。其特点是专业化分工和分地域管理，提高了管理的效率，有效的解决了集权与分权的关系。 “组织结构必须服从企业战略”（钱德勒1962），这一论断同样适用于企业集团的人力资源管控过程。企业的组织结构是由企业的战略决定的，战略具有相对的稳定性，这就决定了企业组织结构的相对刚性，在企业采取特定组织结构的情况下，企业集团就必须选择与其结构相匹配的人力资源管控模式，基于企业集团三种组织架构模式的特点，企业集团人力资源管控模式的选择为： U型结构，根据其一元化、高度集权的特点，适合选择“全面管理型”的人力资源管控模式。在这种组织架构下，企业集团一般由集团总部和各专业生产经营单位（工厂或分公司）组成。全面管理型的人力资源管控模式有利于提高效率。 H型结构，根据控股公司的特点，集团总部通过子公司的董事会及委派的高管人员对子公司进行管里，这中模式是典型的“财务管控型”模式，因此在人力资源管控模式上应该选择“顾问式或委派式”模式。通过对子公司董事会的控制来达到管控目的。 M型结构，事业部制是一种混合的管控模式，在人力资源管控模式上应该选择“政策监控型”通过对二级事业部人力资源部门的政策监督，达到人力资源管控的目的。对于集中的产业事业部可以选择“政策监控型”而对于区域事业部可以选择“委派式”的管控模式。 总之，企业集团的组织架构随着其业务模式的变化会变为一种复合的组织架构，大型多元化企业集团内存在着U型、H型，M型多种次结构，因此人力资源管控模式的变革应随着组织架构的演进而逐步变化，以适应组织的发展战略。 （待续）
