英格索兰:结盟主导者的心得



     2010年4月12日,对于英格索兰是个值得纪念的日子,国内首个实体冷链俱乐部成立。英格索兰公司作为专业致力于冷链产业研究制造的全球领先企业,联合东华大学工业物流专业、冷藏车设备制造企业中集集装箱集团以及农产品物流研究中心等机构成立了这一俱乐部。

  当时担任英格索兰亚太区冷王业务副总裁的余锋正是冷链俱乐部的发起人,也是结盟运动的积极倡导者,而结盟向来是英格索兰业务发展的重要途径。英格索兰在中国市场尝试过各种结盟方式,有股权合作,成立合资企业或是技术上的非股权合作、而冷链俱乐部这一形式意在把业内相关的研究机构、教学机构以及相关企业串联在一起,形成一个完整的商业生态圈,虽然松散,不牵扯利益,但是可以让生态圈中的各方各取所需。

  对英格索兰而言,成立冷链俱乐部的初衷在于推广公司著名的“冷王”运输温控设备,这一设备在美国、澳大利亚以及欧洲市场占有很高的市场份额,但是进入中国后却销售缓慢。其中最主要的原因是,中国消费者不理解为什么在食品供应链上需要那么多不同技术特性的冷藏车及冷藏设备。若按传统销售方式,“冷王”只能打入冷宫。

  “我们的冷柜产品有上百年的历史,积累了很多的经验教训。在冷冻和物流这个领域除了要有好产品,还要有相关知识,比如苹果和肉类以及蔬菜在运输中的温度都是不同的。冷链俱乐部可以让中国的消费者知道“冷链”的作用。

 英格索兰:结盟主导者的心得
  通过建立冷链网站,出版书籍、发表文章、为大学培养研究生,让产业链上下游的企业都来了解冷链知识,英格索兰在逐步向行业推行全新的冷冻技术规范,进行相关知识的扫盲。

  作为结盟的主导者,余锋在考虑结盟时颇为注重四个关键条件。

  一是确立自身的战略目标;二是明确自身的优势和劣势,以此来决定找怎样的结盟伙伴;三是寻找产品、业务、人才和资源互补的企业组织;四是结盟中准备投入的要素。

  “关键处在于,一切结盟要从组织的既定战略出发。”余锋总结道。每年英格索兰都会审核公司战略,看今后业务和市场的发展。如果五个产品线中三个可以自己开发,余锋就会选择从美国引进技术,根据中国市场进行改进,依赖公司自身力量来发展。但如果还缺两个产品,单凭自己开发比较慢,这时就要对外合作,或者进行股权合作,或者进行技术收购。

  余锋在考虑组织战略时会注重一些工具的应用,比如PEST分析法,即宏观环境分析。P是政治(Political System),E是经济(Economic),S是社会(Social),T是技术(Technological)。

  对余锋以及公司高层来说,一旦能够确定未来三五年公司的战略,之后才是考虑自身缺什么,怎样从市场寻找到合作伙伴来弥补自己的短缺,同时还要看哪些企业或组织缺乏英格索兰所拥有的,这些都是构成结盟的基础。

  在拓展公司的安防业务时,余锋帮助上海理工大学开设了“安防技术”的学分制选修课程,以英格索兰在行业内的知识出版了《建筑安防技术》一书,此书同时也是与大学开设选修课的教科书;此外,他还与医院、消防等领域的各个行业进行合作,无偿帮助这些行业制定安防标准。

  但企业毕竟不是慈善机构,在权衡投入和产出时,余锋考虑的是如何将蛋糕做大。市场做大之后哪怕市场份额比例不变,绝对值依然在增加。余锋算的一笔账是,目前英格索兰在中国安防领域的市场份额是30%。如果整个政府的政策对于安防是积极支持的,公司通过搭建安防的合作生态圈,这个市场的蛋糕将有可能做大,而那时即使依然只有30%的市场份额,但是绝对值已然不同。

  “是否考虑对方的利益和诉求将决定这是否是个真正的结盟。”多年从事销售的余锋非常了解结盟方需要什么。”

  结盟也分松散型和紧密型,紧密型的结盟譬如建立合资企业,在投入真金白银之前,余锋特别在意考查合作方的个性。

  “结盟单有共同利益点还不够,还需要了解对方的性格。”余锋特别强调多接触,“了解宜慢不宜快。最好是多看看在各种场合下对方真实的那一面。”

  “企业结盟后往往会面临两个问题,一是文化冲突,二是期望值冲突。”这是余锋在各种类型的企业工作过之后的深切感触。改文化很难,改期望值也很难。尤其是期望值冲突,由于在结盟前双方习惯于对对方寄予厚望,而一旦结盟后发现不是这回事,感觉对方没价值,承诺的不能实现,这时往往会生出戒心和猜忌。“解决这一问题的办法是结盟双方事先把可能存在的差异罗列出来,先认可差异,再包容对方。”

  在合作方同意结盟后,余锋还会在内部开会讨论对方为什么要跟英格索兰结盟,为什么把股权让出来,对方这样做的好处在哪里,余锋要想到的是双赢之策。“宁可慢也不要快,前面慢了后面才会快。”

  但对于结盟而言,最难的还是在于持续。一旦结盟方更换关键人物,理念有变,结盟将很难持续下去。另一种情况是,合资企业成立后,市场在变,业务在变,而如果合资企业业务发展战略不变,同样也将面临一个尴尬的境遇。对于前者,结盟的倡导方要组成一个团队,将结盟变成团队的行为,任何一个人的变更都不至于影响结盟。对于后者,结盟双方要不断地考虑新模式,把结盟带入新的高度和领域才会有常伴常新的感觉。

  口述/英格索兰安防技术部与民用系统技术部亚太区总裁、英格索兰安防技术研究院院长 余锋

  

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/37850.html

更多阅读

象屿:物流引领者的品牌升级

     象屿集团是位于厦门以贸易物流为主的大型企业集团,是全球500强之一。象屿集团在行业中积累了良好的口碑,但是品牌价值不够聚焦,形象不够鲜明。象屿集团以旗下象屿股份上市为契机,由天进品牌管理机构对象屿集团及其象屿股份进

孕婴童:执戈者的破局之道

系列专题:婴童行业观察     带着黑框眼镜的香港邦比营运总监马国怡说:“我去年来的时候,那边的展馆还是空的,今年全满了!”此言不虚。在2013年上海CBME婴童展上,几乎所有参会的厂商、媒体、投资商、顾问都发出“规模太大了”的感慨。

声明:《英格索兰:结盟主导者的心得》为网友旧顾戈分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除