爱华网规模经济的重要性显而易见，结盟便是为企业带来规模经济效益的一种有益手段。在一些行业，必须通过结盟，才能更好地发展。比如航空，没有一家航空公司能覆盖所有的航线，它只能通过与其它航空公司联盟合作，航线互补。再比如医药行业，自己做新药开发需要的时向，可能会让你错过某些机会，但如何找到联盟伙伴，利用双方的专利优势加快新药的研发上市，就能抓住市场机会。再比如竞争了多年的通用和福特，当全球汽车行业面临挑战的时候，必须把降低成本、扭转市场颓势当成首要任务，从竞争变成合作。未来，这种竞合的边界会变得越来越模糊。 互利是企业结盟最核心的点，但结盟伙伴之间的机会主义行为是结盟最需要跨越的障碍。而且，应该看到，结盟不仅仅是为企业的利益，还是一个组织向其它组织学习的机会。 结盟中有很多需要关注的问题，本文主要从以下三个重要问题来看结盟对于组织的价值： 如何判断结盟中潜在的机会主义? 结盟或者并购不是目标，只是强化企业核心竞争优势的手段。 在联盟中，降低伙伴机会主义行为的一个有效方法就是要重视契约。 中国人不太愿意“把丑话说在前面”，往往导致结盟启动成本低，但后续成本高。但如果反过来，仔细规定了各方的责权利，从联盟角度来说，会减少结盟活动的一些机会主义行为。 结盟的契约中，很重要的一个方面是退出机制。这是不能被忽略的问题。 另外，企业也要观察联盟伙伴的战略举措，看它的重要战略资源如何布局，可以从这个布局中看到三五年后这个战略联盟对它来说的重要性。
另外需要注意的是，结盟是一个多期重复的博弈，一个企业的“联盟声誉”有“溢出效应”，一旦有了坏的“联盟声誉”，以后再想结盟就有难度了，因此需要企业的去自我约束机会主义行为。 小公司要怎么结盟? 对小企业来说，是最需要跟大企业结盟的，除了显而易见的资金及其它资源上的支持，大企业还可以给小企业做背书。但这显然是不对称的联盟。但小不代表不重要，如果你的存在补充了大企业的核心优势，你就算小也没问题。 比如，皮克斯跟迪士尼的合作。在迪士尼收购皮克斯之前，二者是合作关系。皮克斯提供给迪士尼的，就是迪士尼王国最核心需要的——动画片。重要的是，皮克斯不是迪士尼“一次”最重要的伙伴，皮克斯自已有很强的延续性，而不是靠一部电影与迪士尼合作。否则，它们和大企业合作的命运只能是被收购或失败。 谁来管理结盟? 未来的企业结盟会越来越多，越来越灵活，企业不会只有一个联盟项目，但多数企业缺乏“联盟组合”的概念。企业不应只看单个联盟的业绩，而是应在企业层面上，看一个联盟组合的构成、优化、管理和该组合为企业带来的竞争力。 这个职能部门就如同IT、财务等支持业务的部门一样，为业务发展提供经验支持。 多数企业目前还没有这样一个职能部门，只是把每个结盟当成单个业务来做，没有做好系统管理和认知。 我相信，结盟是一种管理思维的变化，这种变化体现在不再把企业看做一个封闭的系统，而是把企业看作一个开放或半开放的系统管理者要善用联盟的形式，在为企业带来财务回报的同时，让组织能力持续增长。
