爱华网“管理是科学还是艺术？这本来是学术界的争论，但现在引起越来越多企业界的关注”。这个引子是一个“挑起事端”的题目，可以选择的结论无非三种：1、非此即彼；2、二者兼而有之，某个成分多一点，另一个成分少点；3、一个是表象，一个是本质。第一个结论显然容易遭到当然的否定；第二、三个结论则也颇具争议。
以笔者的经验来说，管理的真谛是在实践中体现的。10多年以前，笔者在一个没有多少技术含量的行业经营一家200多人的小型亏损国有企业，如何扭亏为盈成为当时迫在眉睫的难题。一腔热情地扎在企业里面做了两年，算是完成任务——扭亏了，但没有盈利。也是从那个时候开始思考管理的问题。多数情况下亏损企业的逻辑是这样：亏损企业工资低且很难及时发放，不及时发放本身就很低的工资多数情况下员工工作热情会不高，员工热情不高就很难提供很好的工作质量，工作质量不好难以吸引客户，吸引不到客户就难以产生业务，业务不好又无法创造利润，于是继续亏损……要使亏损企业扭亏必须从其中的一个环节下手，打开这个链条，可以从银行借款解决资金的问题，也可以从大力开拓业务角度开始创造现金流。当然实际的企业经营往往比我们纸上谈兵要难，银行往往不会给一个亏损的企业放贷，客户也不会将业务给一个士气低落的企业。这些招术都是从管理逻辑出发，这可能就是我们通常所说的管理的科学性。另一方面，我们也可以从员工士气提升的角度出发打开链条，“所谓天下无难事，只怕有心人”，鼓动人的精神力量，不按常理出招，这样更多的显示管理的艺术性。当年笔者逐步打开这个链条的招术就是凭着自己年轻，拿出“铁人王进喜”的精神，颇有点当年张瑞敏砸冰箱的味道。多年以后，从事管理咨询行业，在这个是否创造价值争议颇多的行业中从业，和很多大企业接触，一些企业家从当年的一无所有逐步成就企业帝国（中国多数上榜富豪的经历都如此），他们一定意义上代表了管理是艺术的结论。我们曾经服务过一家年销售额超过300亿元的大型民营企业集团，企业董事局主席当时明确提出企业要“从规范让位于发展阶段向发展让位于规范阶段”转变。因为企业在规模逐步变大以后，管理的漏洞逐步增加，管理的风险逐步增大，一个小的事务可能会导致整个帝国的崩溃，无论假设前提是“人性本善”还是“人性本恶”，加强整个集团管理的科学性都成为必然（“人性本善”也可能由于个人能力不足导致决策失误）。我们协助做的工作是依据一定的假设前提设计内部集团管控的线路，包括明晰集团各个层次的管理定位、完善治理结构、梳理财务资金的管理、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的管理、审计监督制度、集团品牌的建设思路以及与之相适应的流程和操作表单、手册等，方案的设计显然不是管理活动本身，但是也是管理活动的一个环节，这个工作更多关注的是管理的系统性、逻辑性等；在一个大型集团，没有系统的管理思路、没有一定的管理习惯和逻辑，是难以想想的。在大型集团成功管理的总结中，多数人关注的是企业的文化，其实文化往往建立在具体的管理细节之上，细节的相互和谐协调，其中就有很多科学的方法。麦当劳是世界快餐业的典范，当我们津津乐道麦当劳文化时，而在麦当劳一线的员工需要最最关注的却是他们的操作手册，这些操作手册对每个人的行为都作出明确的规范。在实践中，管理是一个兼有科学和艺术成分的活动，在常规环境中，可能需要更多的科学的成分，在迅速变化的环境中，艺术的成分也许就更加多一些；在制度和流程的执行中，更多的是科学的成分，而沟通中更多的是艺术的成分；职业经理人和操作层面的管理往往需要更多的科学成分，而企业领袖、战略层面的管理则需要更多的艺术成分。至于管理者是不是艺术家，与管理活动的科学性和艺术性还是有些差异，正如一块木料，同样的工具、同样的过程加工，经过大师的手做出来的可能就是艺术品，而大师显然成为艺术家，而一般人作出的可能就是一个实用的桌子而已，而这些人仅仅是匠人。所以给管理下一个非此即彼的定义本身就是不合理的，只有在实践中，遇什么局出什么牌，才是一个成功的管理者。
