爱华网成长型企业具有成长迅速、注重实效，但管理体系不健全、管理人员能力素质参差不齐的特征，这一特征决定了此类企业在进行流程相关工作的过程中普遍存在两大特点，一是不注重体系规范，二是更注重落地执行。 在成长型企业中梳理流程体系、建立管理规范，通常都是一个吃力不讨好的工作。由于本身管理基础较差，人员素质参差不齐，企业对这样一项需要投入人力和时间去做的基础性工作很难做到持之以恒。同时，管理体系搭建本身很难在企业的业绩增长中体现成果，往往需要很长时间、基于很多因素（比如高层领导是否支持，是否有专门的管理人员，是否持续优化完善等）才能显现出价值。因此，成长型企业往往不重视体系、规范的建立。但笔者认为，流程体系是流程管理工作开展的基础，流程管理规范是流程持续优化的保障。在这个过程中，我们一方面应该加强沟通、宣传的力度，引导企业认识到体系规范的价值，另一方面也要调整我们的工作方式，找到更适合成长型特点的流程项目推进方式。 在一些成长型企业中组织、业务经常发生变动，对业务工作开展造成了很大影响。笔者在项目中碰到过一位非常有冲劲的老板，他对先进的管理模式非常感兴趣，经常根据学习到的先进经验对组织和流程进行变动。在访谈过程中，当问到业务工作开展情况时，员工回答经常是： “去年流程是这样的，今年初变成这样了，后来运行了1个月，又改回去了”；
“按照去年的流程，我们只要提交资料给下游部门，审核的工作是他们做的，他们现在经常说我们交的东西不行，要补资料，一来一去很浪费时间”； “年前跟他们（上游部门领导）沟通过了，但现在交过来的东西还是乱七八糟的，还要我们跑来跑去沟通”。 上游部门说下游部门诸多要求，不配合工作；下游部门说上游部门老是超期，不能按照要求的时间和质量提交资料。 在另一些成长型企业中，管理体系不健全，管理人员能力素质参差不齐，很多时候无法提供完整、规范的流程资料，流程隐藏在制度、工作职能当中。 在这种情况下，如果我们采用与成熟企业一样的流程工作开展方式，显然是低效而繁琐的。流程管理的目的不仅仅是建立起规范的流程体系，更重要的是保证业务的顺利运作，提升企业的运行效率。因此，针对成长型企业的特性，我们应采用与成熟型企业不同的方式建立成长型企业的流程体系。在流程规划阶段，我们需要根据企业的价值链建立一级、二级流程框架，并且根据企业的战略，识别出企业的核心流程领域。流程的规划必须是基于企业的战略，同样行业内，一家以产品质量为核心，走高质低价路线的企业，和一家以产品创新为核心，走引领潮流路线的企业的核心流程领域肯定是不同的。对于前者来说，原料的采购、产品的生产、质量控制和成本控制是非常重要的。而对于后者来说，市场的把控和产品的研发是最核心的领域。核心领域要建立三级流程清单，绘制出流程图，清楚定义流程的触发条件，每一个环节的关键岗位、操作要求，每一个信息的来源和去向，过程和结果衡量的方式等。如果是在组织变动很大的情况下，则可以把定义岗位改为定义职能，这项工作可以放在任何一个部门，但这项职能必须有人承担。对于非核心领域我们需要识别与核心领域流程关联性高的业务流程和对核心领域影响作用最大的管理流程，对于这些流程必须建立三级流程清单。对这类流程的管理，可以通过制度和流程相结合的方式，无论采用哪种方式必须符合以下要求：业务流程必须描述清楚与核心领域流程的关联关系（比如信息的流转），管理类流程必须描述清楚对核心领域流程的管控要点。其他非核心的业务工作，可以暂时不纳入流程管理的范畴，而是通过岗位职责、制度、会议等方式进行管理。比如，在某服装企业中的流程体系设计中，对于订货评审领域，我们就没有采用单一的流程方式进行管理。这个过程中参与部门多、子任务多、需要统筹的资源多，我们采用了制度和流程相结合的方式，制定了订货会管理手册，先定义阶段，再定义每个阶段的重点任务、责任部门、配合部门，对于复杂的任务通过流程方式再加以描述，简单的任务则通过语言描述。 成长型企业的第二大特点就是注重流程的落地，在项目开展过程中展现出了更贴近业务、更注重细节和与IT结合更紧密的特性。 很多成长型企业在开展流程项目的过程中，都希望完成项目能够给企业带来翻天覆地的变化，对流程优化的期望不仅仅是基于某个审批节点的去除或是某个岗位职责的转变，而是需要结合业务模式转变的流程重建。如某服装企业的老板在看到了标杆企业的做法后，觉得将采购部门的大货采购职能剥离到生产部门，采购部门专门负责面辅料的开发是个好办法，可以充分发挥专业的人做专业的事，于是要求项目组按照这个思路重新设计流程。但经过评估后，其实企业在这个阶段并不适合进行这样的变革，开发人员的面辅料开发能力尚待提升，在跟大货交接的过程中存在很多纰漏。目前这两项职能在一个部门中，由同一个领导管理可以更高效地协调。如将业务分开放到两个部门中则提升了沟通的成本，降低了流程效率。因此，笔者建议，对于该企业，先通过人员引进和培养、供应商管理体系完善等方式帮助部门建立能力，同时通过相关的KPI指标进行监控，当面辅料开发和大货采购的质量、颜色匹配度达到一定的标准后再做相应的组织、流程调整。并且在这个过程中要对采购价格进行有效地监控，避免生产部门在采购过程中产生灰色地带。 成长型企业对流程的可操作性要求很高，这就决定了项目过程中需要更注重细节。比如某个具体表单的设计、某个业务环节中流转信息的要求，某个具体的业务模型等。其实很多细节问题的解决方案在企业工作人员日复一日的执行操作中已经潜在形成，这时就需要充分调动各个业务部门人员的积极性，通过顾问的引导，启发大家共同设计流程方案，在这一过程中，顾问要起到查漏补缺的作用，以使方案尽可能的全面、完备。 最后，来谈谈流程固化和落地的工具。促进流程落地执行最有效的工具就是IT系统，通过将流程固化到OA、ERP、CRM等系统中，并且通过相应的指标监控，能高效保证流程的落地执行。在这个过程中，企业的流程经理和系统实施方必须充分沟通，实施方要把实施过程的风险点和关注点跟流程经理进行逐一交流，而流程经理则需要把企业的关注点和核心需求转达给系统实施方，双方通过通力合作，更好地帮助企业实现流程落地的目标。
