爱华网案例： 想去哪儿就去哪儿，只要你符合条件，就可以选择去公司在全球任何一个地方的分公司进行轮岗。 “这就是公司最吸引我的地方。”王林很是兴奋，他在公司10年，已经去了五个国家轮岗，其中三次是换国家换岗位，这10年，他从基层员工做到了高级经理，不仅了解市场、销售、客户管理等业务，还熟悉欧洲、美洲、拉丁美洲、亚洲等风土人情与市场发展。今年6月，他又将去南非轮岗一年，轮岗结束后，他将会再次得到提升。 “我们公司跟其他公司不同的是，很多公司的轮岗是由上级直接下派，而我们是由员工主动选择，主动权掌握在员工手里。”王林说。公司有一个内部招聘网站，上面会不定期地发布岗位需求信息，如果你在公司同一岗位工作满两年，拥有良好的业绩表现，并且强烈地想承担责任，你可以搜索公司在全球任何一个国家的所有岗位，如果发现有自己心仪的岗位，即可向公司提出“我要换工作”的请求，去挑战不同的职位。 当员工提出了“我要换工作”的申请后，必须告知现任岗位的上级领导，随后HR部门会对员工进行评估，他过去的业绩怎样，是否满足新岗位的要求，并开始为期半年的轮岗前培训。当新部门给这个员工发出offer，现任领导再舍不得也必须放行，公司会给他三个月的时间寻找继任者。 “这种制度对公司的人才储备是非常有好处的。作为全球化的公司，高层管理者都应该是具有全球视野的国际化人才，通过这种方式，公司可以聚集源源不断的复合型人才。”王林也期待着他一年后的再次升职。 这家企业就是博世公司。 成立于1886年的博世是一家名副其实的百年老店，直至今天依然在工业界保持高度活力，每个工作日有16项专利诞生。这在很大程度上，要归功于它卓有成效的人才观。 在长达127年的历史中，博世的高层非常稳定，今年才第七位CEO，高管团队中，90%来自于公司内部培养。博世的中层离职率也远低于全球公司的平均水平，这是因为在博世有很多机会，员工可以通过内部培养得到晋升。内部培养的重要方式之一就是——轮岗制。 博世公司员工轮岗分为三步走。 第一步：定轮岗机制 通常员工参与轮岗的途径有两种：公司启动和个人驱动（即个人申请）。博世尤其偏重后者。一旦有轮岗机会，公司会发布“内部工作机会广告”，“昭告”全体，方便大家公平申请。 员工在申请新岗位之前，主动向上司通报，并就交接时间等问题做充分沟通。只要员工申请岗位被接受，现任领导无权强制挽留，公司会给现任领导三个月去找继任者。这使员工的积极性得到有力地调动。
第二步：评估轮岗员工的潜力在博世，每个员工都有机会申请轮岗，但并不是每个员工都能得到这个机会。博世采用三个核心要素来衡量和评估人才：良好的业绩表现、承担责任的意愿、领导力潜力。 谁能如愿获得轮岗的机会，首先取决于他的业绩表现和轮岗的动力，其中后者是决定轮岗成效的重要因素。有趣的是，在博世的绩效管理中，所有员工每年都会被问到移动性（Mobility）的问题。当员工表现出移动性意向后，其上级会与之深入交谈，通常会问他三个问题：今年你愿意参与轮岗吗？愿意参与外派还是内派？ 哪些地方是特别不想去的？员工在被询问过程中，有机会主动选择自己感兴趣的方向，甚至是跨方向的职业发展，比如HR转做财务也会得到公司的支持。 但并不是每个人都适合轮岗。在博世的轮岗机制中，潜力评估被作为判断员工是否适合轮岗的关键依据。若在一个相对陌生的环境里，该员工仍能很快适应，迅速建立起新的社交圈子并开展工作，则证明他具有很高的潜力。 第三步：岗前培训 博世为每一个接受轮岗的员工配备导师指导。这些导师均为资历深厚的总监级以上高管，为接受轮岗的员工制定详细的岗前培训计划。 导师的角色很重要，他们在员工管理能力上和适应新岗位上给予及时指导，并且在整个轮岗过程中跟进评估，发现问题并及时帮助解决。接受轮岗的员工可以就困扰自己的问题与导师进行沟通和对话：应该注意什么，准备什么，以及未来岗位的提升技巧等。 导师将会安排接受轮岗的员工跨部门锻炼。如果是质量部门的员工，导师会先安排其去生产部门或者财务部门工作半年。如果接受轮岗的员工将要去德国工作，中德文化的差异则会被列为重要培训项目。 轮岗不是朝夕落定的指令，员工轮岗之前，人力资源部门至少要有为期一年的准备，帮助员工完成一个过渡，避免员工到一个陌生的环境和全新的岗位时产生很大的落差。 在博世公司，轮岗不止是一种机制性的岗位轮换，它所发挥的更大价值在于：让人才在“流动”中成长，使管理在“流动”中激活。
