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当企业产品在市场上形成绝对优势，收获众多的赞誉和口碑时，我们是不断的高歌猛进，攻城掠地，把各项工作做深做透做细，进一步拉升所处市场份额；还是采取诸如同心多元化的方式，以点带面，充分整合，合理配置自身资源，运用创新手段不断为客户创造更多价值呢?两相对照，我们会从中发现，前者更多的是在原先领先基础上凭着强烈的欲望以及一种勇气，通过精细化营销手段和专业执着的精神去实现尽可能多的市场占位，在不断适应和满足消费者需求中找到自己的赢利空间，后者则着重强调的是通过形式与内容的变革去创新需求，更多的立足于战略层面，在细分市场和差异诉求中不断捕捉更多的机会，寻求更多的兴奋点。
时常见到许多品牌企业几十年如一日守着某几只产品在市场中左冲右杀，在缺乏核心竞争优势和同质化产品围剿中最后几败俱伤的代价就是产能优势占上风形成的价格攀比策略，说白了还是比较原始的，史玉柱就曾说过，事实上，靠薄利多销成功的企业反而很少，如果能得到有保证的品质和服务，价格对消费者来说并不是最重要的，靠打价格战不应该是一个想走名牌之路的百年老店的选择。
事实上，据AC尼尔森公司统计，造成顾客流失的78%的原因是商家不了解顾客需求，不能提供他们满意的商品和服务，只有18%的原因是别的商家价格更低廉，朋友口碑推荐或自然改变偏好而选择了对手。现在看来，没有科学发展观和一定的自主创新精神，缺乏洞察细微的眼界想真正在市场上呼风唤雨就会变得很困难。
记得1956年，松下电器与日本生产电器精品的大阪制造厂投资，设立了大阪电器精品公司，制造电风扇。当时，松下幸之助委任松下电器公司的西田千秋为总经理，自己任顾问。
这家公司的前身，是专做电风扇的，后来开发了民用排风扇。但即使如此，产品还是显得很单一。西田千秋准备开发新的产品，试着探松下的意见。松下对他说：“只做风的生意就可以了。”
当时松下的想法，是想让松下电器的附属公司尽可能专业化，以图有所突破。可是松下电器的电风扇制造已经做得相当卓越，颇有余力开发新的领域。尽管如此，西田得到的仍是松下否定的回答。
然而，西田并未因松下这样的回答而灰心丧气。他的思维极其灵活与机敏，他紧盯着松下问道：“只是风有关的，任何事情都可以做吗？”
松下并未细想此话的真正意思，但西田所问的与自己的指示很吻合，所以回答说：“当然可以了。”
四五年之后，松下又到这家工厂视察，看到厂里正在生产暖风机，便问西田：“这是电风扇吗？”
西田说：“不是。但它和风有关。电风扇是冷风，这个是暖风，你说过要我们做风的生意。这难道不是吗？”
后来，西田千秋一手操办的松下精工的风家族，已经非常丰富了。除了电风扇、排风扇、暖风机、鼓风机之外，还有果园和茶圃的防霜用换气扇，培养香菇用的调温换气扇，家禽养殖业的棚舍换气调温系统……
西田千秋只做风的生意，就为松下公司创造了一个又一个的辉煌。生意场上，许多品牌企业往往通过价格战使路子越走越窄，虚假的繁荣难掩创新的乏力，这时候，如果我们想想别的办法，根据自身优势和特长，看看在原先道路四周，有否值得穿越和开辟的其他道路，通过改进工艺、加强功能、完善服务，说不定，我们会超越竞争对手，避免在同一片海洋里血腥厮杀，而找到自身的突破口和今后市场爆发点。
