爱华网对于组织人力资源管理而言，外包已经成为一种趋势，但是企业应该如何进行人力资源外包？这是一个值得认真思考的问题。在企业管理中，人力资源流线型管理似乎成为一种新的趋势，即将人力资源管理分成行政事务板块、支持性事务板块和战略性决策板块。而社会及学界普遍认为的是应该把行政事务板块这类事务性的活动进行外包，甚至支持性事务板块也进行外包，只留战略性决策板块，认为它才是组织的核心。而且似乎很少有研究者对此存有疑意，但是，真的是这样吗？本文以BCG矩阵为视角对企业人力资源的分类外包及管理进行了新的思考。
一 关于BCG矩阵
BCG矩阵（BCG Matrix）是由波士顿咨询集团（Boston Consukting Group）开发的。BCG矩阵是将公司业务标在一个分别以预期增长率和市场分额为纵横坐标的矩阵中，以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。根据BCG矩阵的分析，公司业务可以划分为以下四种类型，具体如图示01所示：
（图示01）
如上图所示,在BCG矩阵中将公司业务分为四种类型，以下逐一做一点简要的介绍：
u 明星（高增长，高市场分额）。这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场分额，它们对现金的贡献取决于投入的资源。
u 现金牛（低增长，高市场分额）。落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。
u 问号（高增长，低市场分额）。这些业务处于有吸引力的市场中，但只有较小的市场分额。
u 瘦狗（低增长，低市场分额）。处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但这些业务只有低市场分额和低增长率。
BCG矩阵的战略含义是管理者应该尽可能地从现金牛身上收获现金，而限制在这些业务上的新的投资；利用从现金牛业务上获得的大量现金，投资于明星业务和问号业务，这些业务具有较高的增长潜力。BCG矩阵是一种极为有用的战略管理工具，它提供了一个框架，有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。BCG矩阵使得组织更好的认识自己，而不至于随波逐流和人云亦云。
二 BCG矩阵视角下的组织人力资源业务分类
在本文中，笔者引入BCG矩阵，对组织人力资源进行业务分类，同样利用BCG矩阵的二维象限，分别以业务的预期竞争力保持状态和业务当前竞争力为纵横坐标对组织人力资源业务进行分类，其中，预期竞争力保持状态是指组织的该项人力资源业务在未来较长一段时间的竞争力预期状态，而当前竞争力即是指组织该项人力资源业务在当前的竞争力强弱。具体分析如图02所示：
（图示02）
如上图所示,在本文的BCG矩阵中将组织人力资源业务分为四种类型，以下逐一做一点简要的分析：
u 明星（预期竞争力保持状态良好，当前竞争力强）。组织这种类型的人力资源业务在当前竞争力极强，且在较长一段时间内仍将保持良好的竞争状态。
u 现金牛（预期竞争力保持状态较差，当前竞争力强）。组织这种类型的人力资源业务当前竞争力较强，但是这种业务在未来较长的一段时间内很难保持良好的竞争状态，甚至会每况愈下。
u 问号（预期竞争力保持状态较好，当前竞争力较弱）。组织该类人力资源业务预期在较长一段时间内会保持较好的竞争状态，但是该项业务当前竞争力较弱。
u 瘦狗（预期竞争力保持状态较差，当前竞争力较弱）。组织该类人力资源业务预期竞争力状态较差，当前竞争力也较弱。
通过BCG矩阵对人力资源业务从一个新的角度进行分类，可以发现组织人力资源的真实市场水准和未来竞争力状况，对组织进行人力资源管理和外包提供新的视角。
三 组织对不同类型人力资源业务的处理思考
针对BCG矩阵对组织人力资源业务的不同分类，组织当采取何种处理方式呢？对于组织而言，最常用的处理组织事务的手段无非是两种，一种是正向的支持和激励，例如：资源支持、领导支持、政策支持、价值观和文化支持等等；而另一种则是反向的惩戒、威慑和裁撤，例如：组织规范限制、组织条例约束、组织文化排斥等等。在本文中，笔者认为，正向的支持和激励可以看作是一种对组织事务的牵引力，而对于反向的惩戒和威慑则可以看做是一种对组织事务的推动力。而对于牵引力和推动力而言并无绝对的好坏之分，只是组织资源投入的多少的问题，具体情况要具体分析。对于牵引力而言，需要组织做较多的正向工作和组织资源的投入；而对于推动力而言，则组织工作和投入可相对较少。笔者以这两种力量为基点出发对组织四种人力资源业务类型做如下分析,具体如图03所示：
（图示03）
正如上图所示，笔者分别以牵引力和推动力为纵横坐标对组织的四种人力资源业务类型进行分析，具体分析如下：
u 对于组织人力资源明星业务而言，由于其不仅在当前具有很强的竞争力，同时在未来较长的一段时间内仍将保持良好的竞争态势，是组织人力资源做的最好的板块。因此，对于组织中的此种人力资源业务类型，组织不仅应当对其有较强的牵引力还必须有较大的推动力，牵引力使明星业务更好更快地成长，推动力使组织明星业务更加规范和稳定地发展。对于组织人力资源明星业务而言，外包绝非是一个好的选择。
u 对于组织人力资源现金牛业务而言，由于其虽然在当前有较强的竞争力，但是在长远来看，其很难保持良好的竞争态势。同时，由于组织牵引力量需要组织资源的较大投入，因此，组织对于此种业务类别应当以反向推动力为主，尽量享用其在当前的竞争力收益，而对于其未来而言可另图出路。待其未能给组织带来竞争力收益时，再对其进行外包是个不错的选择。
u 对于组织人力资源问号业务而言，由于其在未来会有较强的竞争态势，但是其在当前竞争力较弱。因此，组织对于此种人力资源业务类别应该具有较为长远的眼光，给予其宽松的发展环境，以组织牵引力量为主，给予一定的组织资源投入，对其发展进行强力牵引。对于问号业务，组织处理的好坏，直接决定其能否成为明星业务，其是明星业务的后备来源，因此，组织应该用长远的眼光来看待问号业务，不可草率决定是否将其外包出去。
u 对于人力资源瘦狗业务而言，由于其不仅在当前基本没有什么竞争力，而且在未来一段时间内也看不到竞争力提升的前景。因此，组织对于此种业务类别不仅不应对其进行牵引也无须对其进行推动。瘦狗类别业务是组织外包的最佳选择。
正如上述分析，笔者对于组织四种人力资源类别分别从牵引力和推动力对其进行分析。对于人力资源四种类别的处理方式分别进行思考和给予不同意见。针对当前将人力资源管理的流线型分类，将人力资源管理划分为行政事务板块、支持性事务板块和战略性决策板块，与此同时，普遍认为的是应该把行政事务板块这类事务性的活动进行外包，甚至支持性事务板块也进行外包，只留战略性决策板块的看法，笔者通过上述分析认为不甚妥贴。人力资源的外包目的在于提高组织的运营效率和效用，而非在于组织的业务类别的层次差别，以及其是否是组织的所谓的“核心”。人力资源外包应当考虑的是组织在该类别业务现实水准，而非业务高度。如果组织的人力资源的行政事务板块是“明星业务”，那我们又何苦因为其业务层次低而将其外包来牺牲组织效率和效用呢？同样的是对于组织人力资源的战略性决策板块，如果其的确是组织的“瘦狗业务”，那我们又为什么一定要将其留于组织之中呢？所谓“避其锋芒而刺其要害”，对于组织而言取长补短，以开放的心态去充分利用环境中的有利因子为我所用，而非保持以业务层次高低来划分外包业务类型的“没落了的贵族心态”。组织应当真正地从自身的真实状况去全面深入地自我解析，在此基础上去进行人力资源管理及外保策略的抉择，而非随波逐流地追逐时尚的管理概念。只有这样，组织的人力资源管理和外包才能真正的做好，组织才能健康发展，最终实现组织目标。
