爱华网X公司成立于1998年9月，其前身是依托地方税务管理业务的需要而组建的一家防伪税控服务单位，初始员工7人，资金50万元，2000年签约联想，成为某地区联想产品的重要代理商之一，公司以产品销售起步，逐渐完成资金、人才、市场、管理诸要素的基本积累，逐步发展成为联想防伪税控PC、网络产品、联想系列产品及外设的省级分销商，销售规模逐年上升，销售渠道不断延伸，截止到2007年，已占有全省IT产品销售20%左右的市场份额，经营业绩位居省内榜首，成为省内规模最大、实力最强的IT产品销售商。
纵观企业十年高速发展历程，从单一的防伪税控业务到联想多元化产品代理，从垄断性服务收入到分销、直销、IT服务多业务收入，从地域型经营到跨地域发展，逐步建立了基本的管理模式和营销体系，培养了一支较高素质的员工队伍，树立了良好的市场信誉，取得了长足的进步。但是，也不可避免的存在着诸多经营和管理上的危机：
1、 企业靠市场拉动带来的成长，使其发展方向不明，发展动力不足，发展势头趋缓；
2、 核心领导人在经营理念和认识上和各级管理者的差距正逐步拉大，老总对下属越来越不满意，下属对老总越来越不理解；
3、 管理相对粗放，管理者过分关注部门的局部利益，部门割据，协调效率低下，同时也带来执行力的低效；
4、 高学历的员工做技能相对单一的销售业务，学习创新意识淡漠，积存了较大的惰性；
5、 由于员工收入有较大的竞争力，人员流动不足，沉淀严重，内部活力逐步丧失；
……
这个企业的案例为我们引发了一个深刻的思考：
为什么许多成功的企业，当发展到一定阶段时就会面临效率日益递减、内部管理逐步僵化、协调沟通越来越困难、员工队伍内在冲动与创业激情逐步衰竭的问题呢？如何解决企业发展中的动力减退、激情丧失、活力不足问题，保持企业发展的激情和持续的成长呢？
在作者多年的管理咨询实践中，发现这个问题带有一定的普遍意义。为此，作者提出几点解决之道，与企业界的各位共飨。
一、 业务流程优化、组织结构再造激活企业激情
1、业务流程运行效率反映了企业各业务环节的工作运行状态，它是企业内部各项工作程序的流转和工作结果的传递。但我们在许多企业却发现，业务流程存在着严重的老化、僵化、人为化的问题，流程繁琐，过程传递冗余，审批控制环节过多，流程结果不明确，过分强调节点功能而使割裂流程等。
一个效率低下、障碍重重的流程是没有活力的，所以企业应根据外部市场变化和内部管理需求，本着“简捷、快捷、受控”的原则，经常诊断业务流程运行效果，从“关注有效输出、关注客户的需求和满意、关注整体目标的实现”的角度来检验流程的完整性和有效性，通过消除非增值活动、工作任务整合、重排环节、简化节点、减少等待时间等，借助信息化手段提高流程运行效率，提高用户需求的响应速度，真正建立起以客户为导向的业务传递链，使企业内部的各业务运行环节都能够顺畅、高效。
流程效率优化分析举例：
从以上流程分析结果可以看出，原材料采购流程中最需要优化的是审批和传递环节，实行业务管理信息化、减少审批环节、提高传递和决策效率，可以消除流程的低效问题。
2、组织结构是企业经营管理模式、业务分工和责任关系的具体表现，长时间固化的组织结构会形成不良的工作惯性、管理积弊以及关系小团体，通常表现为部门之间、岗位之间、流程之间大量的职责不清、推诿扯皮、效率低下、各自为政、协调困难、只对自己的上级负责、只按照自己的习惯做事等问题。所以，企业应按照业务流程的任务流向和节点控制要求适时调整内部组织结构形态，通过工作分析全面诊断部门职能和岗位职责，用合并、分拆、撤销、重建、工作丰富化等手段，进行部门、岗位工作任务的再设计，打破既有的权力界限和小团体利益，重新划分管理关系和职位归属，界定工作任务责任主体，减少管理层级，缩短工作汇报和管理指令传递距离，以达到提高管理效能、提高团队协同、提高责任意识、提高执行效率的目的。
职能导向的组织结构： 客户导向的组织结构：
二、 制定明确的战略目标激活企业激情
据说我国游泳健将张健在横渡英吉利海峡时，海面上升起了大雾，身体疲惫、水母灼伤、海水刺骨、看不到上岸地点，他已经筋疲力尽，坚持不下去了，一度想放弃。但是不一会，海面上雾气散尽，几公里远外的海岸清晰可见，这又激起了他的斗志，最后他奋勇拼搏，战胜了意想不到的困难，终于到达了彼岸。这个故事说明，清晰地战略目标会提升员工战胜困难、实现目标的信心，激发员工的工作激情和勇气。
企业的任何目标都是根据战略来设计的，都是为达成和实现战略服务的。企业应根据当前所拥有的环境、资源、人才、技术等因素条件，将战略目标转化成明确的年度经营指标、业务单元业绩指标乃至岗位工作任务和行动指标，同时，建立清晰的目标评价标准，告诉员工应该做什么、怎样做、何时做、做到什么程度、做到的如何激励、做不到的如何鞭策。只有这样，才能使企业的战略得到有效地传承，使企业的经营目标形成上下协同、互为支撑，使员工的努力方向达到矢量一致，用每个员工的工作激情去实现企业的战略远景。
三、 改变决策模式激活企业激情
决策模式僵化、决策效率低下、只能对企业出现的问题决策而不能对企业发展进行前瞻性决策等问题不是管理问题，而是战略与经营层面的问题，必须认真解决企业家团队的问题，就是如何由企业家个人领导转变为一个团队领导。企业的发展都会遇到这样一个个“坎”，企业要想突破发展的桎梏，只有经过变革、创新，才可能获得新生；但是，这种变革与创新决不能随心所欲、忽视企业现状，它需要一步一步、一个台阶一个台阶的向前迈进，应遵循从经验管理到科学管理再到现代管理这样三个阶段的管理进程。
企业经营和管理就像一个阴阳八卦图，这两者之间要有一个平衡。管理要的效率，经营要的是效益。要效率就必须有秩序、有规则，有理性权威；有效益就要有新的机会、新的增长点，企业就要有活力和创新。企业到了事业发展的拐点上，能否找到新的增长点，这是企业战略层面的问题。企业高层过去对本行业有很强的敏锐性，但是对新的事业机会就不一定那么熟悉了，决策就不一定那么准确了，这时候就需要由企业家个人的决策转变为向企业家团队的决策，由过去靠一个人的灵感决策转变为理性分析型决策，由“外部机会”型决策转变为“未雨绸缪”式的决策。只有很好的解决企业发展方向与经营决策机制的创新问题，才能重新让企业焕发青春，在新的经营方向上创造出更大的业绩。
四、 建立人力资源管理和开发机制激活企业激情
企业激情衰减、发展动力不足的另一个主要原因是人力资源的管理和开发不足，由于缺乏专业的人力资源管理能力，有些甚至没有专门的人力资源管理部门或人员，许多企业没有建立起有效的人力资源管理和开发制度，还处在对人的基本管理层面上。招聘时没有岗位任职标准，没有能力要求，没有科学的面试程序和方法，招进来的人鱼龙混杂；没有清晰地人才评价标准或标准模糊，用民意调查代替人才评价，“人缘好”成了优秀员工的判断依据；绩效与能力考核没有可衡量的目标和考核标准，领导凭印象打分，结果是“好的不好，差的不差”；由于好坏、优劣不分，所以对优秀的员工不敢大胆激励，对落后员工不能有力鞭策，结果是优秀的不再优秀——或变得平庸或很快流失，平庸的继续平庸——或更加平庸且坚决不走，最终形成了“孔雀东南飞，麻雀窝中留”的尴尬局面。
基于以上人力资源的问题，企业需要重新进行人力资源管理的系统变革与创新，建立以三大机制为核心的人力资源系统（评价约束机制、竞争淘汰机制、激励机制），对人力资源进行系统整合，实现人力资源与其它要素的联动，重新激活人才
这就是要形成基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于职业化行为的任职资格系统、基于业绩的绩效考核系统和胜任力评价系统、基于价值贡献与技能的薪酬系统、基于职业生涯的职业成长通道系统和培训开发系统等八大系统。
五、 建立内部人员循环流转机制激活企业激情
目前企业界流行着一句顺口溜：“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，这句话揭示了企业在人才任用上的一种现象，为什么前浪会死掉？这就是“人才沉淀”问题。
现在，由于国家政策、经济发展、市场环境等外部条件催生了许多公司的高速发展，在长江大浪推着走的时候，长江边上的沙子都洗得没有泥，干干净净的。但是，你会发现水流得非常慢的地方就充满了淤泥，因为有了淤泥，水就流得更慢了，由于更慢了，就沉淀了很多淤泥。每个企业里有一天也会充满了淤泥的，当淤泥日积月累的挡住了后浪并使其停滞不前时，那么企业就开始走向死亡了。
为了使企业的淤泥永远不会产生，就要在企业内部不断的“搅局”，一定要有一种制度化的程序来保证企业不会产生一个沉淀层，不能让水流缓了以后岸边都是淤泥。这就要加强内部人力市场的循环和流动，加强干部员工的考核、评价和循环流动的体系建设，在考核评价中确定对人的价值评价，通过岗位轮换、后备干部梯队建设、职业生涯路径规划、潜能开发、竞争上岗、末位淘汰等方法，使人才在这种循环流动中螺旋式提升自我，逐步使内部人力市场逐渐走向规范化、价值化，市场化。
如果不这样做，企业总有一天谁都愿意留在空调的房间里，享受舒舒服服的日子，谁都不愿意去艰苦奋斗，那么这个公司就死定了。
六、 塑造创新创业文化激活企业激情
经过多年的艰苦奋斗，企业从无到有、从小到大，摆脱了创业的艰辛、资金的困难、技术的匮乏、市场的竞争、人才的不稳定等企业成长期的一连串问题，有了长足的发展。但是，问题也随之出现了：
企业比以前显得更理性、成熟了，反而变得墨守成规、思想保守了；
组织结构完善了，内部分工明确了，反而产生了本位、官僚、帮派、亚文化；
制定了不少的规章制度，反而很难得到贯彻落实；
一个指令下去，经常是石沉大海，很多事情出了问题，却找不到原因，也没人承担责任；
外部市场成熟了，销售网络健全了，反而创新提升乏力，技术和成本没有竞争力了；
企业成果分享了，大家衣食无忧了，反而满意度下降了，甚至滋生了腐败；
企业的创业冲动和激情则在逐渐衰减，企业的发展后续乏力，主要依靠原来前进的惯性推动或市场的拉动在维持着发展的脚步；
……
这种种现象的产生充分说明，当大家都已经有了足够的金钱资本，过惯了衣食无优的生活后，有了一定的成就，被大家津津乐道甚至载入企业发展史册后，位高权重，整天被请示汇报、被追捧后，很难再重新回到那种艰苦的生活中，很难再燃烧起当初的那种创业激情。物质条件太优越，精神上就越容易腐败，创业激情就越容易丧失，长期以往，还容易滋生高层腐败等问题。如果不能重新塑造创业文化，重新将干部员工们的创业激情激活，企业就失去了发展的源动力，就只能停滞不前，如果外部环境发生变化，企业就很可能只有死路一条。
要改变这种局面，首先要重塑创业文化，继承和发扬企业赖以成长的优秀历史文化，树立抵御和消除不良思想和消极现象的先进文化，建立支撑新时期企业再次腾飞的创新文化，用正确的文化理念和价值观去影响大家的思想，规范大家的行为。
其次，要重新激活创业激情，在公司的内部组织体系上创新，培养一批新人加入到公司的管理队伍中来，注入新的文化与活力，将衰减的创业激情重新激活，在新的平台时期，进行新一轮创新，产生新的创业冲动推动公司前进。
再次，在制度上要鼓励创新、激励改变，建立顺畅的沟通渠道和交流机制，鼓励员工对企业发展献计献策，用开放的心态听取员工的意见和建议，用容错的胸怀对待员工的创新尝试和失败。
同时，要避免管理阶层的平庸化、管理职位的过度膨胀、管理层对权力的掠夺与追求这三种倾向，因为权力是创新的最大障碍。
总之，企业只有不断探索经营管理上的突破口，永葆企业活力，才能从产品创新上升到制度创新，最后用人才和战略创新来赢得持久的发展和进步。
