爱华网王总是一家国有建筑企业的老总。最近峰回路转，将近50之际，获得了一个职业发展的好机会，让他十分兴奋。
原来是近年钢结构行业发展迅速，总公司期望能够整合旗下钢结构企业和建筑安装公司的钢结构业务，指派王总担任钢构业务的负责人。为了从一开始就摆脱国有企业的弊端，总公司还特意将新钢构公司设法注册为中外合资企业。王总感觉到，摆脱国有企业的固有束缚，又能从事钢结构行业这样的新兴行业，机会来了。
可是，在筹办中，王总却犯愁了。
既然是新公司，就不希望形成原来国有企业那种人浮于事，也不期望四平八稳，王总期望能够形成一支特别能吃苦，特别能战斗的队伍，更期望高级管理人员能够身先士卒，率先垂范，以便奋起追赶行业龙头。可是，这样一来， 到底该配多少员工，这些奋战一线的高级管理人员该如何安排回报，王总一下子失去了参照标准。走访了几家企业，不论是人员编制，还是高管薪酬，差距很大。王总担心参考性差，同时也难以服众，无法摆平部门间利益。毕竟，现有的筹办处员工都是国企的老员工，必须照顾他们的感受和习惯。
于是王总怀着试一试的想法委托人力资源部张经理先提出个方案。谁料张经理的回答让他有启发但是又陷入困难。
张经理回答说，这些问题都非常容易解决。人员编制、高管薪酬的确定，理论上该怎么操作，大家都知道，关键有行业相关数据的统计结果作支撑，就能够按照市场水准比较公平的确定。因为是针对整个行业的数据统计结果，比较公平，有足够的可靠性，就可以克服个别或者少量企业参考性不足的问题。
王总得到很大启发，但是他又犯愁：统计数据如何的来呢？
张经理的回答让王总再一次紧张起来。张经理说，公司自己组织统计，对于公司来说，一是没有相关的人才，不够专业，第二个工厂投产期临近，来不及，第三，难免自己做的统计结果，容易在内部引起纷争。
张经理话锋一转，说，也许市面上有些调查公司或咨询公司有相关数据，或者我们可以委托他们进行。
王总于是安排张经理去接洽寻找这类公司。
然而结果让他们所有人都大喜过望。他们找到了上海的一家公司，专门提供此类统计数据，而且非常专业，提供按照行业分类的数据，各类数据从企业性质（如国有，民营等）、地区（如华东地区、华南地区等）、企业规模大小（如营业收入）等方面对数据加以区分，提供了行业平均值、90分位值到10分位值的数据，相关企业根据自己的实际情况，查询相关数据，按照该公司提供的案例示范过程，即可做出科学可靠的人力资源规划、高管薪酬和员工敬业度调查等工作。
参考该公司的案例示范，根据王总的指导，张经理很快制定出高、中、低三套方案供公司高层选择。
以中等配置方案中，人力资源规划中的总人数确定过程为例，张经理
1）第一步：确定未来数年（2008-2010）的战略目标或者产能/产值规划。张经理拟定中等方案分别是4亿元，6亿元，8亿元（张经理选定以产值指标计算，产能指标作为参考）；
2）第二步：根据公司历史数据和行业统计数据，确定劳动生产率。张经理根据公司“以规模求地位”的战略定位，选定“人均营业收入” 为劳动生产率指标。在该公司的报告中查询，查询条件是 “劳动生产率—人均营业收入—民营企业—华东地区—4/6/8亿元”，在报告中查到“人均营业收入”中位值（50分位）为4亿时50万，6亿元和8亿元规模时为60万。而总公司过去三年历史数据为30万，32万，35万。张经理根据公司对中配方案的讨论结果，按照未来三年赶上劳动生产率中等水平的原则，选定未来三年的劳动生产率为人均营业收入40万，45万，50万。
人均营业收入：
备注：为保护版权，表格中的数据已做处理，仅供参考
3）第三步：核定员工总数。按照公式：
进行计算，分别得出未来三年员工总数为：
注：
1. 为保护版权，表格中的数据已做处理，仅供参考；
2. 规划产值根据公司战略计划确定。还可以采用人均营业利润、人均产能等其他指标；
3. 规划人均产值根据同行业标杆和公司自身历史水平确定。同业标杆数据查询《钢结构企业人力资本报告》得到；
4. 员工总数=规划产值/人均产值。
张经理还通过产能数据进行计算验证和调整。至此，中等配置方案员工总数确定完毕。
接着，张经理还通过类似方法，
1）根据该公司报告中管理人员比，确定了管理人员总数和生产人员（包括辅助生产人员）总数；
注：
1. 为保护版权，表格中的数据已做处理，仅供参考；
2. 管理人员比=管理人员总数/员工总数，其中管理人员不包括技术管理和项目管理人员；
3. 管理人员仅包括高层管理和职能管理人员，不包含项目管理人员和技术管理人员；
4. 非管理人员，即大业务人员，包括销售、生产人员（制作安装）、质量、安全、设计、技术等。
2）根据生产人员结构比例，确定了生产人员（制造、安装），以及技术、质量、安全、项目经理、技术管理人员等规划；
注：
1. 为保护版权，表格中的数据已做处理，仅供参考；
2. 某类人员比，是指某类人员占员工总数的比例；
3. 比例数据查询《钢结构企业人力资本报告》得到。
3）根据职能配比，确定了财务人员、人力资源管理人员和IT人员规划；
注：
1. 为保护版权，表格中的数据已做处理，仅供参考；
2. 财务会计审计比，是指财务会计设计系列人员占员工总数的比例。人力资源和IT人员相同；
3. 比例数据查询《钢结构企业人力资本报告》得到。
4）根据高层比确定了高层管里人员。中层即为各部门负责人，一般为1人。
5）误差分析和处理
最后，将所有的实际非配给各类人员的总数加和，发现超出规划员工总数，2008、09、10三年分别超出32人、35人、20人。经研究，发现是应用查询数据时，根据公司实际情况调高了分类应用数据的标准导致。
但所有的误差均不超过5%，在许可范围内，规划数据予以采用，即将员工总数定为实际已分配数，2008、09、10三年总数分别为1032，1368和1620。
按照高、中、低三档，张经理同时分析了其利弊、战略匹配性和实现方案所需要公司付出的努力和资源需求。
公司高层集体听取张经理的方案汇报后，讨论选取了中配置方案。王总开心的说，没想到张经理把复杂的事情，科学的分解成标准化、可衡量的流程和步骤，同时以区区数万元外购报告的代价，完成了公司三件重要的工作，一石“三”鸟，保证了投产期，值得全公司学习。
人力资源交流会的故事
不久，在上海召开了一次人力资源管理者交流会。张经理将自己公司发生的精益人力资源规划的故事和经验和盘托出，获得了与会同行的空前欢迎。
不得已，张经理还介绍了该公司人力资源管理支撑套装报告的三个报告，分别是：
张经理在感谢这家咨询公司的专业努力的同时，提醒同行，因为该公司是率先提供该服务的公司，也是少数具有专业能力，同时又愿意潜心研究，专业提供人力资源研究报告的公司，多数数据和报告仅有该公司出具，要注意谨防假冒。目前版权保护困难，其他公司很容易复制后冒充正版，造成数据不准、过时、售后服务和使用指导无保障。
在同行表达期望“借用”三份报告时，张经理另外着重提醒，该公司的版权保护措施非常严格，每一份报告都标注购买公司。一旦泄漏，公司必须承担巨额赔偿。此外，该报告均按照购买者公司所在地区、性质提供报告，就算拿过去也不一定适用。而且，该报告十分实惠，因此，张经理建议使用者购买最新的正版报告。
