爱华网一、清溢公司背景介绍
清溢精密光电（深圳）有限公司隶属美维集团（外资），是美维集团1997年8月投资创建,是中国大陆成立最早、规模最大、技术最先进的集研发、设计、生产、销售于一体，专业制作高精度掩膜版的高新技术企业。清溢和衡管理咨询有限公司是国内首家引进“零缺陷”管理理念和“卓越绩效模式”，并把它运用到清溢精密光电（深圳）有限公司的实践当中，在清溢和衡管理咨询顾问的辅导下：清溢光电成为克劳士比中国学院首家案例单位；先后获得了深圳市、广东省、全国质量管理奖；成为华南区首家荣获中国国家质量奖的中小企业、中国首家挑战日本戴明奖企业；先后成为北大光华管理学院案例单位，美国麻省理工学院（MIT） 斯隆管理学院（SLOAN）实习单位、中山大学MBA实习单位。
二、清溢公司高效人力资源管理实践
清溢公司能够高速发展10年，而且势头继续强劲，还能够获得国奖质量奖，而且员工流失率不到5%，与清溢公司的人力资源管理体系的建立和管理是密切分不开的，主要体现在以下几方面：
1、员工职业生涯规划和公司战略目标的统一
任何一个公司都需要解决做什么和不做什么的问题，做什么可以成功，不做什么可以规避风险，这在战略制定上可以通过SWOT分析方法来确定。在战略目标确定后，如何才能实现？如何才能以加速度来实现？这就要把员工的职业规划调整到与公司的战略目标一致上来，实现上下一致战略。而人的思维又千差万别，把员工的价值取向引导到与公司的战略发展方向一致，实现公司的战略发展目标，是人力资源管理的一项核心任务。大家都知道，如果员工的思维和公司的战略目标方向是一致的，凝聚的合力最大，就产生加速度的发展，如果员工的思维和公司的战略发展方向是反向的，就是南辕北撤，起着破坏力的作用，如果员工的思维和公司的战略发展方向不一致，就削弱了合力的作用，发展速度就放慢。世界500强很多公司对员工的考核都是用一个公式来衡量员工创造的价值，这个公式为：员工创造的价值=思维*热情*能力，其中，思维占50%，取值范围为-50——50；热情占30%，取值范围为0——100；能力占20%，取值范围为0——100。从这个公式中可以看到，思维对价值的创造是最大的，而且取值可以是负值，这说明如果员工的思维与公司的战略发展方向不一致，特别是中高层管理人员，不但没有创造价值，甚至还起到破坏力的作用。因此，清溢公司对中高层管理人员用这一公式来考核，实现干部能上能下机制，采取末位淘汰制，激发了中高层管理人员改变思想、改变思维，把自身的职业发展调整到与公司的战略发展方向的一致，实现公司的战略发展目标。
2、员工的职业生涯规划和辣椒串培训体系的融合。在清溢公司人力资源管理体系中最引人注目的是清溢员工的职业生涯规划和辣椒串培训体系的融合。为贯彻这一体系，从新员工招聘选拔就引用了一些测评工具和方法进行识别，对不认同公司的价值观、不合群、缺乏团队精神的员工进行首次淘汰；进入公司后，公司根据员工的性格特点、爱好、特长为员工作出职业规划和根据员工的职业规划为员工制定出了相同岗位统一的辣椒串培训规划和结合不同员工的素质现状制定个性化的一帮一的培训计划。所谓辣椒串培训规划是指用横坐标表示员工的工作时间，纵坐标表示员工的职业发展途径，在横坐标和纵坐标夹角的平分线上把每个员工工作不同时间（如3个月、2年、4年、7年、10年等）能达到的岗位级别（如试用员工、初级技工、中级技工、高级技工、技师、高级技师）需要接受的培训项目一一展现出来，从整个图形上看，就象悬挂着的一串辣椒，在清溢公司把这种员工职业生涯规划和培训规划相结合的培训体系称做辣椒串培训体系。附:辣椒串培训规划图(以市场部为例)
员工入职后就看到了自己该接受的培训和经过自己的努力而达到的高处，让员工看到了希望看到了未来，这种激发员工的潜能是巨大的，在培训中，让这些一步一步成长起来的核心员工现身说法，增加员工对公司文化的认可和融合；工作一段时间后，对于不适合本岗位而适合别的岗位的员工，清溢公司制定了三大职业发展通道（管理人员发展通道、工程师发展通道和技工发展通道）和三大职业发展通道相互转换的通道，根据员工的思维、绩效、能力、测评和意愿，公司都会帮员工达成愿望。清溢公司在人才的培训内容上重视员工的心智的培训，即心向、心力和心行的培训。所谓心向是指员工的思维方式，员工的价值观，只有员工的价值观与企业的价值观相吻合或者不是很吻合但经过训练后能调整到和企业的价值观吻合，这种人才能作为企业的首选对象；心力，指员工的知识和技能，在心力方面的不足，公司建立了系统的辣椒串培训体系，既有相同岗位的全员培训又有根据员工的不同状况而开设的个性化的一帮一的培训；心行指把员工的思想转化成行动，也就是由要我做变成我要做，在思想转化中，引进PONC，不只是停留在对员工的监管，更重要的是使员工思想疏通，做到心行到位。
3、在人才使用方面，采用“三同”的方法，也就是指同道、同路、同利三种人。同道人是指认同公司的企业文化，在价值观上与公司的价值观高度一致，又想干一翻事业的人，这种人是公司的重点培养对象，从清溢公司目前的员工看，同道的人基本上担任清溢公司的中高层管理人员，并且实现了五子登科（房子、车子、票子、妻子、儿子）的愿望，比如，现任营运总监陶先生在清溢公司工作了八年多，从品质管理人员一路提拔上来，担任重要核心岗位，现任人力资源部经理，也在清溢公司工作了八年多，由原来的品质管理人员提拔上来的；同路人是指不完全认同公司的企业文化，在价值观上与公司的价值观有偏离，但想干一翻事业，能遵守公司的纪律，这种人不会长久留在公司，但会陪公司走一段路，所以叫同路人，如前TFT项目总监，是有点才能，看到清溢公司发展缓慢，就跳槽到别的公司，看到清溢公司高速发展，又回到清溢公司；同利人是指不认同公司的企业文化，不太遵守公司的纪律，但还有点才能，能为公司创造价值，这种人也可以作为团结的力量，与公司的利益是相同的，只要不犯法，也可以用，称作同利人，如前市场部经理、行政部经理，在公司发展早期，起了一定的作用，后来在公司推行零缺陷管理的时候，大家都投入到推行零缺陷管理当中，这两位先生不行动，还是按照自己的一套行事，被公司辞退。
4、在干部管理上，要求德须服众、能要超群，承担管理责任。干部除做到员工要求做到的外，干部还应做到：德须服众，强调要律己（要员工做到的自己首先做到，不让员工做的自己坚决不做）、公正（坚持原则无亲疏，分配利益不偏椅）和成人（帮助员工成功是最大的成功，帮助客户成功是最有价值的成功）；能要超群，指在专业上解决别人解决不了的问题；在组织上能有效地做到计划、过程和结果的一致性；在执行中能将所有的标准贯通到每个人的行为；承担管理责任，是防止干部揽功诿过，要求员工做到的自己必须先做到；员工做不到的必须帮助员工做到；员工做错的，干部要负连带责任。连带责任如何进行？举个例子来说，比如生产部有一位员工把产品报废了，他的上级是主管、主管的上级是部门经理、部门经理的上级是总经理，如果对这位员工实行经济处罚，那么他的主管、经理、总经理都要受到经济处罚，不过，这位员工需要承担主要经济处罚责任，主管、经理、总经理按照各自管理人员的比例分摊承担连带责任，这才会形成团队的合力。在干部的品德管理上如何进行？一是每半年会对干部进行民主评议，实行红黄牌制度，红牌达到一定的数量，干部工资要降级、职位要降级甚至被辞退，二是利用OA办公平台进行监控，对干部的管理作风员工可以匿名在OA上发表评论，全员都能看到，并且跟贴参与，当对某一个干部太多的不好贴子时，行政部会组织进行核实调查，如属实，会影响到干部的考核，跟干部的晋升和薪资挂钩，会影响晋升和加薪。
5、在绩效管理方面，实行放权，贯彻三公兑现。在绩效管理上，公司实行放权到各部门，由公司设定各部门的绩效目标，由各部门自行设定KPI，公司监控，考核结果按照KPI和CIC（员工持续改进检查表）来确定。KPI从数量、质量、成本、速度、培训、和级这些指标上设定。各部门在设定KPI的时候，要做到三公（公平、公正、公开）。要做到三公必须做到：（1）考核先定，各部门根据本部门的绩效目标设定考核指标，全员参与，本部门必须有超过2/3的员工签字确认，才可实行，报公司备案；（2）考核透明、核算容易，要求设定的考核方案要让每个员工都能很容易算出自己当月的薪水，自己没拿到高薪是自己不努力的缘故，才能起到激励作用；（3）考核结果公开，任何涉及员工切身利益的事情都必须公开，不允许暗箱操作，对考核结果公司进行监督；（4）考核投诉，对考核觉得存在不公的员工可以向公司投诉，公司根据员工的投诉进行调查，对调查的结果给员工回复，不公正给予纠正。特别值得一提的是在绩效KPI指标上，把培训和和级引入到考核里面，培训指标就是根据员工的职业规划和辣椒串培训规划确定的培训项目进行跟踪，没有完成的需要在KPI中扣分，和级指标是公司对每个员工的要求，分为和一级、和二级、和三级，不同的级别有不同的标准，跟员工的晋升、薪资、评为金牌员工挂钩，不达标的不得晋升。在CIC评选当中，采用自评、互评、上级评三种方式相结合，诚信作为首要的指标，若被查到不诚信实行一票否决。
6、薪酬管理方面，实行员工与股东利益的共赢。在很多管理教科书和很多企业都奉行经营企业的目的是为了实现股东利益最大化，而在清溢公司就不赞同这一观点，认为经营企业的目的实现员工、股东、客户、供应商、社会五位一体的共赢。股东出资金为企业的经营提供了物质条件，但不是价值的创造者，而真正价值的创造者是员工，没有满意的员工，就不可能有股东的长期赢利。所以，在薪酬制度上实现员工的薪资=基本工资+绩效工资+奖金+福利+补贴，基本工资是固定的部分，任何情况下都不会变动；绩效工资是根据公司下达到各部门的目标任务而跟绩效挂钩，实行多劳多得，既考虑个人的绩效，也考核团队的绩效；而奖金部分是根据公司的赢利情况按照一定比例提取，分配给员工。如果公司赢利多，奖金提取就高，公司盈利少，奖金提取就少，把员工和股东实现了利益捆绑，从而达到了共赢的结果；补贴部分就是根据公司文化导向，而进行引导，比如，公司鼓励各部门要建立内部兼职讲师制度，优秀的员工经考核达到讲师的标准，可以担任内部兼职讲师，给内部员工做培训，但公司不会让这些既要完成自己的工作又要承担兼职讲师的员工吃亏，就会给予内部兼职讲师补贴，既体现精神鼓励又体现物质奖励。
作者简介:
李见明先生，人才培养“三加工”模式创始人、国际注册管理咨询师（CMC）、人力资源专家、高级管理顾问、高级培训师、深圳市市长质量奖评审员、中华英才网特聘职业规划专家
