爱华网只有坚持数年，我们才可能产生一个合理的价值评价体系。希望考评体系天然合理，是一种幼稚的思想。各级管理干部都要去坚决推行，在推行中去改良、优化。在推行中，加强各专业干部的建设，提高管理的力度和深度。
背景分析
1996年市场部集体大辞职之后，华为开始逐步引进世界级管理体系。同年华为员工超过5600人，新招入的本科毕业生超过700人。华为聘请人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出台了第一部企业管理大纲《华为基本法》，对华为文化、价值观以及未来战略做出第一次系统的思考，建立初级的价值评估与分配体系（薪酬制度），并从日本引入“合理化建议制度”等。此3年可以视为管理变革的前奏。在薪酬体系方面，华为引进西方先进企业的“按绩效定待遇的方式”，包括“职位与薪酬体系”以及英国国家职业资格管理(NVQ)，从IBM引进的集成产品开发（IPD）及集成供应链管理（ISC）等，。在引进西方管理体系的过程中，华为走过了削足适履的痛苦过程，提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，喊出“要穿美国鞋。就必须削足适履”的口号。
行动指南
在薪酬体系上直接引进西方先进的管理模式，是与先进公司迅速缩短差距的好办法。
绩效
1998年我们将推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待遇及其升幅。绩效改进比绩效考核要科学，矛盾要少。每人以自己为标准，不断地将今天与昨天比，从而推进个人与公司的进步。
背景分析
绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的途径就是绩效改进。
华为从成立之初只有十几个员工，发展到销售额达到89亿元，员工人数达8000人，用了10年的时间。10年时间里，任正非一直在完善华为的各种管理体制，其中包括了绩效机制。在访问了美国、日本和德国等国家的先进企业之后，他深深感到与世界先进的管理体现相比，华为还有很大的差距，如在绩效管理时最容易犯的错误是只关注绩效结果，不关注绩效改进，在对新员工与老员工进行绩效评定时尤其突出。老员工由于本身任职能力强，产出多，但可能相当长时间没有进步；新员工由于来公司时间短，产出少，但进步大。对这种情况有些主管只比多少，不比进步，影响员工不断改进的积极性。
华为采取如下方式改进绩效：首先，分析员工的绩效结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施，如个性化的培训等；再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。
行动指南
不能只注重考核结果，更要注重改进的过程。
人员的增长要低于产值与利润的增长
我们坚定不移地推行绩效改进的考评体系，坚决实行“减人、增效、涨工资”的政策。随着我们的发展，工作总量越来越大，但人员的增长要低于产值与利润的增长。每一道工序，每一个流程，都要在努力提高质量的前提下，提高效益，否则难以维持现行工资不下降。
背景分析
中国企业发展过程中，遇到的一大堆问题就是机构臃肿、效率低下。众多国有企业和部分民营企业在改革前，内部普遍存在机构臃肿、人浮于事、效益低下的问题，减员增效的呼声越来越高。华为也一度面临同样的问题。1998年，经过1997年前后大规模扩招人才，华为员工已经突破8000人，而华为在海外市场上的业绩仍然没有多大的起色。这导致华为人均效益的下降，任正非认为，如果效益无法提高，利润无法获得增长，那么现行的工资将无法维持，减员增效势在必行。
行动指南
人均效率是衡量企业竞争力的重要标准。
额外报酬
已经付了报酬，按劳获得了待遇，“英雄”不应作为额外索取的名义。
在职业化的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报酬，已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人应不再索要额外的“英雄”名义上的报酬。为此，职业化管理者是该奉献时就奉献，而不是等待什么机会。
我们的价值评价体系也要学会平平静静。如果我们的价值评价体系，只习惯热闹，那我们就会导致高层管理者的“行为英雄化”。
背景分析
很多公司都会存在这样的员工：平时工作不积极，总是找机会在领导面前表现自己，欲借此得到工资上的增长或者是职位上的提升。华为董事长孙亚芳曾经说过：“小胜在智，大胜在德。”其含义就是指一个人凭小聪明虽然可以取得一些一时的小成绩，但要取得更大的智慧，就需要高尚的品德。任正非说，他对于英雄的理解是，默默无闻、勇于奉献的无名英雄才是真正的英雄，而那些喜欢热闹的、哗众取宠的“英雄”，只是在以英雄的名义获取更多的报酬。
行动指南
即使是：“英雄”，也不应该索取额外报酬。
关键在于平衡
针对绩效考核，我们根据公司的战略，采取综合平衡计分卡的办法。综合平衡计分卡就是我们整个战略实施的一种工具，它的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及我们在学习和成长四个方面相互驱动的因果关系来实现我们的战略目标。
平衡计分卡关键在与平衡：关于短期目标和长期目标的平衡，收益增长目标和潜力目标的平衡，财务目标与非财务目标的平衡，产出目标和绩效驱动因素的平衡，以及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡，也就是我们从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分计分卡达到长短、财务与非财务等各个方面的平衡。
背景分析
20世纪中期90年代哈佛商学院的罗伯特·S·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长戴维·P·诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出了一种适应信息时代的新兴绩效评价方法，这就是平衡计分卡（BSC）。平衡计分卡是把企业及其他内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统。这一方法提出，公司应从4个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客和财务。平衡计分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。
平衡计分卡不仅提供过去成果的财务性指标，同时从顾客、内部流程和学习与成长等三方面弥补传统方法的不足。而且使绩效考核与战略目标联系起来，将绩效考核作为战略实施的工具，寓战略于绩效考核之中，使之不仅成为一项绩效考核工具，更是一项战略实施工具。
华为引入平衡计分卡，使公司从战略到指标体系到每一个人的平衡计分卡指标，达到最佳平衡状态。
行动指南
平衡计分卡不仅仅是个绩效考核工具，更是一项战略实施工具。
薪酬体系控制制度
英国这个国家，法制管制和它的企业管理条例是非常规范化的，在世界上应该是高水平的。英国的任职资格体系虽然是个非常好的体系，但就是缺少一个生命活力。我们已经把美国合益（Hay）公司的这个薪酬体系控制制度引入了任职资格体系。希望各级干部按照这个标准去比照比照自己，到底适不适合。
背景分析
1997年，华为开始与国际著名人力资源管理顾问公司合益集团（The Hay Group）合作，在员工股权计划、人力资源管理方面进行变革，全面提升华为的国际化管理水平。
