爱华网1771年，在遥远的伏尔加河，一个离开祖国140个春秋的蒙古部族----土尔扈特的全体成员呼喊着“让我们到太阳升起的地方去”的口号，坚定不移地踏上了返乡的路。经过6个多月的万里跋涉，他们冲破千难万险，以牺牲一半成员生命的高昂代价，终于回到了魂牵梦萦的东方故土！后来，他们赢得了清朝政府的崇高嘉奖和全中国人民的热烈欢迎！ 当初土尔扈特之所以远走他乡，主要是由于在明末清初的乱世中，各蒙古部族的内部纷争对其基本生存构成了严重威胁。而此时土尔扈特的东归，除了部族上下始终保持着中国传统的生活方式和宗教信仰、对华夏文明无比热爱与高度认同之外，清朝政府长期不懈的主观努力更是起到了至关重要的作用！18世纪的清朝雄居亚洲大陆东端，拥有当时世界1/4的人口和1/3的财富，成为强盛、富庶、稳定、理想的代名词，对周边地区形成了巨大的“磁吸效应”。从清朝立国之初，双方就形成了稳定的朝贡关系：顺治帝对土尔扈特开展贸易和宗教活动的要求始终“一路绿灯”；康熙、雍正两朝，清政府三派特使不远万里跨国慰问土尔扈特部，双方交流互动不断，甚至形成了一定程度的军事协作关系；乾隆皇帝对历次来访的土尔扈特使臣总是礼遇备至，嘘寒问暖，重赏厚待----几代土尔扈特人不断感受着来自祖国的信任、理解和关怀，全体成员对祖国的向心力持续强化。在各种内外条件水到渠成的情况下，东归壮举终于戏剧性地成功上演！东归之后，清政府立即对土尔扈特高层团队封汗封王，并动员半个国家的力量对他们的生产和生活进行了“急行军”式的妥善安排，使之迅速适应了新的环境----土尔扈特全民安居乐业并很快成为中国西北地区忠诚的建设者和保卫者。东归的“辐射效应”使清朝政府大大巩固了对中国西部的统治，在政治、国防和外交上均获得前所未有的重大胜利！ 任何一个组织凝聚力的产生和消长都不是偶然的，除了组织自身强大的实力和富于感召力的愿景、使命之外，其核心价值观是否能真正做到以人为本（以核心人才为本）是极其关键的！对于今天的高科技企业管理者而言，东归英雄的故事不仅仅是一篇动人的传奇，更是一份励精图治、树立形象、赢得人心，争取外流人才回归，最终实现企业巩固与发展的生动教材。 在市场竞争日趋激烈的今天，高科技企业之间的相互竞争最终都将体现在人才数量和质量的竞争上。素质卓越的核心人才（在企业中高端职位及其他关键职位任职的优秀人才）始终是高科技行业的稀缺资源，是行业内不同企业之间激烈争夺的对象。因此，努力争取更多外流人才的回归就成为高科技企业拓展人力资源外部选拔渠道、提升和保持企业核心竞争力的新思路。据统计，2007年度，中国高科技企业核心人才回流率接近20%，而且有逐年缓慢上升的趋势。 调查显示：薪酬回报不公、职业发展空间不足、精神激励匮乏是对高科技企业核心人才基本生存环境影响最大的三要素，是导致核心人才离开企业和妨碍外流人才回归的最主要的原因（70%以上的高科技企业核心人才外流源于上述因素）。 “亡羊补牢，犹未为晚”！实现高科技企业外流核心人才回归首先就要从解决上述三个问题入手。 “公平观”的确立与配套技术的支持 高科技企业向员工提供的薪酬不仅仅是一定数目的金钱或实物----它是企业核心价值观在薪酬管理领域的直接体现。每个员工的薪酬标准代表了其在企业中不同的身份地位、能力素质、业绩成就以及该员工在企业中的发展前景，具有鲜明的价值导向作用！因此，薪酬管理始终被视为高科技企业人力资源管理最大的政治！只有做好“薪酬政治”，才能最大限度地实现高科技企业核心人才的有效激励以及外流核心人才的成功回归！ 要将“薪酬政治”做好，就必须在高科技企业内部树立科学的“公平观”并通过配套的薪酬评价技术确保科学“公平观”的实现！ 内部薪酬差距过小、对核心人才激励力度不足始终是中国高科技企业薪酬管理的痼疾！许多高科技企业在薪酬管理实践中，由于缺乏科学的“公平观”或构建公平秩序的技术，无法大张旗鼓、理直气壮地对核心人才进行特殊激励，使企业核心人才的激励效应大打折扣！某知名高科技企业业务部门绩优员工与绩差员工在某标杆年度的平均业绩差高达8倍，而其平均薪酬差仅为2.5倍----企业公平观的长期错位对绩优员工的工作士气产生了严重的负面影响，绩优员工不断流失，最终导致该企业在中国高科技行业百强的排行榜中连年下滑！ 任何一家高科技企业80%以上的经营业绩基本上都是由其20%左右的核心人才所创造的，因此，为确保个人回报与个人贡献相匹配，将全员激励资源的80%配置给这20%的核心人才是再自然不过的管理思路----这就是科学的“公平观”！高科技企业内部不存在薪酬差距或只是象征性地拉开薪酬差距的做法不仅不是公平，而且是最典型、最公开的不公平，是应当遭到坚决反对和摒弃的！ 高科技企业核心人才的薪酬激励包括月薪、年薪、期权、保险、住房、车辆、带薪假期、在职培训等内容，要本着优先、优质、高效以及80/20的原则积极开展核心人才的薪酬激励，让其始终感受到企业的特殊认可与关怀！ 在理念上实现突破后，还要通过量化的评价技术实现核心人才贡献评价的科学性和可比性，才能真正建立公平的高科技企业薪酬回报体系和薪酬管理秩序。 高科技企业核心人才贡献评价涉及到职位价值、核心人才能力素质价值、核心人才绩效价值和职位市场价值四个方面的评价。 由于缺乏量化的评价技术，传统薪酬体系对上述四个方面的评价都只能是定性的，对核心人才贡献评价的结果在企业内部似乎永远无法达成共识！开展真正意义上核心人才贡献比较与公平合理的薪酬管理更是无从谈起！幸运的是，随着薪酬管理科学的不断发展，现代薪酬评价技术已经使上述四个方面的量化评价成为可能！ 要实现高科技企业职位价值的量化，就要开展科学的职位价值评估。目前，企业管理界较为理想的职位价值评估工具是要素计点法职位评估软件----它将职位价值评估的各个定义明确的要素（如影响力、需要解决问题的难度、领导力、工作沟通要求、专业知识技能要求、工作领域等）分别赋予不同的权重，每个要素划分出定义明确的不同层级并分别赋予不同的点值，通过软件自身的快速统计功能可以实现职位评估精确量化与高效率的完美统一（例如，通过职位评估软件评估，某高科技企业总经理的职位价值被评为20级，人力资源总监的职位价值被评为17级）。 要实现高科技企业核心人才能力素质价值的量化，就需要设计核心人才定薪模型。由于相同职位核心人才能力素质的不同，他们在未来的工作中能够为企业创造业绩必然会产生明显的差异。核心人才定薪模型将各个定义明确的要素（如社会工龄、企业工龄、初始学历、终极学历、专业技术职称、继往业绩等）分别赋予不同的权重，每个要素划分出定义明确的不同层级并分别赋予不同的点值，以明确相同职位不同核心人才在能力素质方面的价值差异（例如，通过核心人才定薪模型评估，A财务总监的薪酬被确定在18级5档，而其后任B财务总监的薪酬被确定在18级3档）。
要实现高科技企业核心人才绩效价值的量化，就需要建立以目标管理、平衡计分卡与KPI技术为基础的绩效指标提取系统，通过该系统确定核心人才年度绩效考核的各个指标、指标预设标准并分别为每个指标赋予不同的权重。年终，根据绩效考核实际达成标准与预设标准之间的差距确定核心人才的年度绩效价值（例如，某核心人才绩效考核年度预设标准为100，实际达成标准为85时，可获取本人年度绩效薪资基数的85%）。 要实现高科技企业职位市场价值的量化，就需要开展高科技行业的薪酬调查。通过行业薪酬调查，高科技企业可以清楚地了解当前行业市场内各类职位薪酬的峰值水平、平均水平、低谷水平以及行业市场中各个职级的薪酬结构，可以清楚地了解本企业各个职位当前薪酬水平和薪酬结构与行业市场标杆之间的差距。高科技企业可以此为依据对核心人才现行的薪酬结构和水平进行科学、合理的调整。 通过对职位价值、能力素质价值、绩效价值和职位市场价值的量化评估，高科技企业薪酬激励实现了从全面定性管理向全面定量管理的根本性转变，贡献更大的核心人才将获得更丰厚、更合理、更公平的薪酬待遇，企业核心人才的稳定性将随之大大提升，外流核心人才回归的基础也得以日益加强！ 关键职位接替计划的五大类型 当核心人才在高科技企业中经过一段时间的发展和晋升，已经触及到个人职业生涯的天花板时，往往容易出现外流的情况。因此，为防止核心人才因职业发展空间不足而外流并努力争取外流核心人才的回归，就必须建立高科技企业关键职位接替计划并在制度和流程上予以相应的保证。 所谓关键职位接替计划就是根据企业人力资源中期战略而制订的核心人才储备发展计划，该计划将核心人才的背景调查、招聘见习、培训考察、胜任力测评与选拔晋升结合在一起，将企业的人才储备和发展与核心人才个体的职业生涯规划进行了有机的统一，立足于主要通过公司现有人力资源的增值的方式满足企业经营发展战略对核心人才不断增长的需求！ 高科技企业关键职位接替计划包括见习接替计划、纵向接替计划、横向接替计划、新空缺补位计划和顾问计划五类。 所谓见习接替计划是指在背景调查准确无误的基础上，从企业外部招聘既定职位的见习者（包括从外流核心人才中招聘），在见习期培训考察（见习期一般为一至两年）和胜任力测评合格后适时接替既定职位的计划，如见习销售经理接替销售经理；纵向接替计划是指在职核心人才在定向培训考察（考察期一般为六至十二个月）和胜任力测评合格后纵向接替同一序列上级职位的计划，如财务经理接替财务总监；横向接替计划是指在职核心人才在定向培训考察（考察期一般为三至六个月）和胜任力测评合格后横向接替其他序列同级职位的计划，如工程部经理接替技术部经理；新空缺补位计划是指随着企业经营业务的拓展，选派资深的在职核心人才或外流核心人才在企业新设部门或新设公司填补新空缺职位的计划；顾问计划是指在职核心人才或外流核心人才因年龄或健康原因无法在本单位或外单位继续担任行政职务时，在个人熟悉的专业领域为企业担任资深顾问的人才计划。 关键职位接替计划的正常开展一般需要企业内部建立配套的背景调查中心、培训考察中心和胜任力测评中心，以确保该计划实施的效率和质量。 关键职位接替计划能够极大地拓展关键人才的职业发展空间，有效盘活企业内部关键人才资源，对稳定关键人才团队、争取外流核心人才的回归具有非常重要的作用！ 某高科技企业销售经理张女士因职业发展平台限制曾跳槽到一家快速消费品企业担任销售总监，但上任后始终业绩平平，张女士非常失落！后该高科技企业与战略合作伙伴在南方区合资经营，新合资公司迫切需要经验丰富的销售总监并主动与张女士联系。由于张女士熟悉高科技企业的产品销售且更喜欢高科技企业的文化氛围，经与原单位领导两次接洽后就毅然选择了回归！ 核心人才精神激励的十大工作 除了物质需求之外，高科技企业核心人才对于精神领域的需求也是多方面、多层次的，他们对于信任、尊重、友谊、共享等方面的需求远远高于企业内部其他员工群体。当企业所提供的激励无法满足核心人才对于上述方面的需求时，他们往往会感到紧张、不安、空虚和孤独，对企业认同感和归属感也随之不断削弱，甚至最终选择离职。为此，高科技企业就必须针对其具体特点构建特殊的核心人才精神激励体系，牢固树立核心人才在企业中高度的心理优越感和精神满足感，以实现核心人才的稳定并争取外流核心人才的回归！ 高科技企业核心人才精神激励的对象既包括在职人员，也包括外流人员，主要由理念宣导、决策参与、信息共享、建议征集、专项辅导、联合协作、权变管理、特殊礼遇、评价反馈、定期联谊等10方面的工作组成。 理念宣导是指企业通过文件、网站、宣传册、培训会等方式对公司及外流核心人才定期开展的公司愿景、使命、核心价值观等方面宣传的做法----理念宣导可收形象推广之效； 决策参与是指企业重大经营管理决策中，给予公司及外流核心人才一定程度、一定范围参与权的做法----决策参与可收集思广益之效； 信息共享是指企业将经营管理和员工文体生活中的信息对公司及外流核心人才给予一定程度、一定范围披露的做法----信息共享可收凝聚人心之效； 建议征集是指企业通过总经理热线、合理化建议邮箱、高管接待日等形式收集公司及外流核心人才各类经营管理建议的做法----建议征集可收科学决策之效； 专项辅导是指企业组织专家小组对核心人才的阶段性重点工作开展针对性辅导的做法----专项辅导可收以点带面之效； 联合协作是指企业就常规性跨部门任务组成联合工作组以开展核心人才定期跨部门协作的做法----联合协作可收团结精进之效； 权变管理是指企业根据给予其在工作时间、工作场所、工作方式等方面一定程度自主权的做法----权变管理可收创意激活之效； 特殊礼遇是指企业根据核心人才的工作性质和工作内容，给予在职核心人才在办公/就餐/休息环境、心理援助、休闲娱乐等方面特殊待遇和特殊服务的做法----特殊礼遇可收身心减压之效； 评价反馈是指企业根据核心人才的阶段性工作业绩和工作表现，给予在职核心人才定期评价与及时反馈的做法----评价反馈可收持续改进之效； 定期联谊是指企业定期组织公司及外流核心人才开展集体联谊活动的做法---定期联谊可收争取笼络之效。 对核心人才的精神激励要本着坦诚、直接、及时的原则开展，让其始终感受到企业的信任和尊重。对于外流核心人才，更要本着包容、谅解、友好的原则，要虚怀若谷、不要猜忌歧视！数据显示：高科技企业50%以上外流核心人才的回归的最初动因在于企业方面的主动接触以及双方之间友好、坦诚的积极互动！ 结束语 核心人才激励工作执行得越到位，高科技企业的“磁吸效应”越强，核心人才回流的几率就越高；而核心人才回归后所产生的“辐射效应”又会进一步强化企业的“磁吸效应”----这样就形成了高科技企业与核心人才双方和谐共赢的良性循环！ 230多年前，东归英雄们毅然踏上归国之路的口号“让我们到太阳升起的地方去”在今天听起来依然振聋发聩且发人深省！为实现企业的持续、健康、稳定发展，高科技企业的管理者们就必须深入理解并掌握核心人才激励的特殊原则和方法，敞开海纳百川的博大胸襟----只有这样，外流的核心人才才会始终把您的企业视为“太阳升起的地方”并最终成为企业的“东归英雄”！
