爱华网在职业经理人市场，有一句行话叫“找对人”。什么含意呢？简单地说，就是企业能够找到合适自己企业的职业经理人，职业经理人能够找到合适自己发展的企业。形象的比喻是，引进职业经理人对家族企业来说，就是在企业管理上输入“新鲜血液”，这就像人输血一样，需要血型的匹配。血型对不上号，人体肯定会产生排异反映，后果不堪设想。找对人，就是企业和经理人相互匹配。
一是积极面对“两难”。一难是，对家族企业来说，要找对人，找到一个合适自己企业实际的职业经理人，并非是一件容易的事。不说是大海捞针的渺茫，也会有踏破铁鞋的辛劳。找一个合适的职业经理人，不是像有人说的，只有长相好脾气好合得来就行了，更不是看看属相和生辰八字就能敲定的。每个职业经理人，都有不同的教育背景和工作历练，不同的专业能力和执行能力，不同的工作思路和做事风格，还有不同的人脉关系，不同的职业操守和道德水平，不同的薪酬要求等等，作为企业主不但要准确了解这些基本情况，还要认真考虑与企业的客观需要是否相一致。名牌大学、名牌企业、海归派等出身的职业经理人，未必适合我们中小家族企业发展之需。他们理论固然很棒，但实践能力未必很强。如果他们原来服务的企业管理标准化规范化系统化比较高，薪酬待遇比较高，企业内部人际环境和企业环境相对良好，那么中小家族企业盲目引进可能会水土不服，不能真正适合企业的发展之需。这里有一个原则必须坚持：最好的不一定是合适的，但合适的才是最好的。
二难是，对职业经理人来说，要找对人，找一个适合自己从事职业的企业，也是一件很困难的事。这里主要不是指企业有各行各业，有大小不同的规模，因为这个问题好解决。困难的是，不同的家族企业有不同的发展经历，有不同的地域文化，有不同的管理风格，有不同的血缘关系。尤其是不同的企业主，胸怀境界高低不同，脾气性格温怒不一，办事待人风格大不一样，对职业经理人的期望值也不一样。这些因素都是很难预知的，有的是不可预知的，但这些因素对职业经理能不能找到合适的企业关系重大。所以一个职业经理人，既要找合适的企业，又要找合适的企业主，能说是举手之劳吗？
找对人就是这样一件“两难”的事，因为职业经理人的出现，在中国还是近10年的事。这个职业阶层或者说是这支队伍还不成熟，还处在良莠不齐和“游兵散勇”的状态之中；法律制度严重滞后和缺失，职业经理的行为缺少规范和制约，职业道德和诚信无据可凭；职业经理人市场不健全，真实可靠的信息缺少来源和有效获得的渠道。应运而生的各种猎头公司，山头林立，鱼龙混杂，缺少应有的规范和秩序。我觉得建立起一个良好的客观环境，使企业和职业经理人都能够有一个知己知彼一平台，促进和推进职业经理人健康发展的当务之急，但这还有很长的路要走。
二是正确对待“弱势”。在引进职业经理的实践中，我有一个很深的感受，就是我们企业主在引进职业经理人这件事上，虽然处于主动地位，还掌握着选择的决定权，但其实不像有人说的处于优势一方，而是处于弱势一方。
怎么说呢？一是家族企业在引进职业经理人上，通常缺少长远计划，大多数是迫于形势，是为了企业求生存图发展而被逼上梁山的。而找一个合适的职业经理人，既要靠机会，又要凭运气，有时难免会抱着试试看的心理，是马是骡还要拉出来溜溜。这样一而再、再而三地折腾，最后也未必就能找到合适的人，会陷于进退两难的境地。二是职业经理人看到企业主求才心切，有时还漫天要价，弄得企业主哭笑不得，骑虎难下。三是找来的职业经理人，如果试用之后不合适，那么付出的成本要大大高于职业经理人。一次不成功的实践，职业经理人可以拍拍屁股走人，他们的口头禅是，“此处不留爷，自有留爷处”。企业却要收拾摊子，做许多善后工作，会影响企业原有管理次序，会耽误企业发展时机。所以，我们家族企业主在引进职业经理人时，往往十分谨小慎微，甚至到了惊心胆颤的地步，生怕有个疏忽，输不起。对此，为TCL效力了20年的资深的职业经理人陈志强，说过一句很经典的话，他说：“职业经理人在企业出现危机的时候，可以选择跳槽，而老板只能选择跳楼。”
事实上，形势确实很不乐观。纵观整个家族企业，能成功引进职业经理人的比例很低，能成为与企业“同呼吸、共命运”的优秀典范更是屈指可数，大多数出现了“水土不服”而告失败。尤其是对那些被招聘来的较为著名的“空降兵”，中央某媒体曾作过调查报道，一年内的阵亡率高达90%。如此之高的阵亡率，具体分析可能有不同的原因和不幸，但我始终觉得，核心问题不是能力问题，关键是没有找到合适的人和合适的企业，双方合不到一块。“道不同，不相谋”，只得走人。有资料显示，家族企业引进职业经理人后，不到一年就分道扬镳的约占50%；而开始比较融洽，大概二年左右出现裂痕，职业经理人选择离开的情况约占40%左右，而职业经理人能够在企业工作满三年以上的仅占10%左右，而能够在企业工作满五年以上的，恐怕连1%都不到。所以有人断言，中国职业经理人的跳槽频率在全世界堪称第一。
面对如此残酷的跳槽现实，我们企业主能不心寒吗？有人曾经向著名的经济学家吴敬琏发问：“为什么中国企业引进职业经理人大多都失败了？为什么民营企业像棵长僵了的树？中国企业有没有职业经理人的发展空间？”这些发人深思的问题，可以从理论和实践两个方面不断地去寻找答案。但是我们家族企业主，是靠拼死拼活打下江山的，一生的心血都浇灌在了企业上，难免对自己的企业情有独钟，疼爱有加。那些可怕的阵亡率、生存率数据，就会像乌云一样笼罩在企业主的心头。许多企业主发出了这样的叹息：我们辛辛苦苦打拼出来的家产，哪经得起他们折腾啊？这是情有可原的，企业主的苦衷，需要社会来理解，更需要职业经理人来理解。将心比心，互相理解，在合适中磨合，在磨合中默契，才是家族企业主与职业经理人可望的一种理想境界。
家族企业虽然处于弱势，但我们的进取精神，不会在弱势中消沉。
三是承受客观“差异”。在企业主和职业经理之间的关系上，差异和矛盾是客观存在的。美国企业管理大师史考特·派瑞博士说：“现代组织结构中，领导和经理人的角色定位不同，但他们对组织的运作都很重要。一般来说，经理人往往是思考型、行动导向的人；领导人则是知觉论者，对别人的感觉和需要很敏感。这两种角色可能水火不容，但两者都有才能有效地经营管理一家公司，典型的组合是，董事长和总裁、CEO和COO，分别由领导人和经理人担任。”可见，企业主和经理人，虽然是在“同一条战壕里”作战，但企业主总司令，职业经理人是他手下的干将。从儒家政治伦理上讲，企业主与经理人是君臣关系，企业主是君主，职业经理人是辅臣；从契约关系上讲，企业主与经理人是雇佣关系，企业主雇主，职业经理人是受雇的用人。明确这一点，就可以找准自己的位置。
中国企业组织建设专家张建华，对职业经理人和企业主的关系，形象地说过一个故事：职业经理人和企业主路过景阳冈，在当年武松喝酒的地方吃饭，店家告诉他们前面有猛虎，建议停留几日，结伴而行。于是职业经理人向企业主建议：“不如听店家的，等到有人上来后，我们再结伴而行。”企业主想，如果停留，就要耽误时间，丧失市场时机，造成损失。于是他说：“为什么要和别人结伴面行？你是职业经理人，有武功和本事，走在前面开路。要是老虎来了，你就把它打死，到时我不会亏待你的。”我觉得这个故事很精彩，通过比喻至少说明了这样3个道理。一是企业主和职业经理人，因为所处位置和利益不同，对同一事情的看法和处理方法会不一样，其矛盾是天然的。二是企业主对职业经理人期望过高，往往会超出职业经理人的实际承受能力。三是当无法改变企业主决定时，职业经理人不选择“送死”，只能选择离开。
因差异而导致的矛盾客观存在，怎么来积极地面对和承受差异呢？作为家族企业主，重要的在于怎样用好职业经理人。有人说我们家族企业主的管理风格是父母型的，主要扮演着父母的角色，期望职业经理人担任忠诚、负责、顺从的孩子角色。这话并没有说错，主要是我们有责任，为职业经理人确定一个适合的位置。只有这样，才能真正走向彼此的合适。
