中国职业经理人 重视找一个合适的职业经理人



  在职业经理人市场,有一句行话叫“找对人”。什么含意呢?简单地说,就是企业能够找到合适自己企业的职业经理人,职业经理人能够找到合适自己发展的企业。形象的比喻是,引进职业经理人对家族企业来说,就是在企业管理上输入“新鲜血液”,这就像人输血一样,需要血型的匹配。血型对不上号,人体肯定会产生排异反映,后果不堪设想。找对人,就是企业和经理人相互匹配。

 中国职业经理人 重视找一个合适的职业经理人
一是积极面对“两难”。一难是,对家族企业来说,要找对人,找到一个合适自己企业实际的职业经理人,并非是一件容易的事。不说是大海捞针的渺茫,也会有踏破铁鞋的辛劳。找一个合适的职业经理人,不是像有人说的,只有长相好脾气好合得来就行了,更不是看看属相和生辰八字就能敲定的。每个职业经理人,都有不同的教育背景和工作历练,不同的专业能力和执行能力,不同的工作思路和做事风格,还有不同的人脉关系,不同的职业操守和道德水平,不同的薪酬要求等等,作为企业主不但要准确了解这些基本情况,还要认真考虑与企业的客观需要是否相一致。名牌大学、名牌企业、海归派等出身的职业经理人,未必适合我们中小家族企业发展之需。他们理论固然很棒,但实践能力未必很强。如果他们原来服务的企业管理标准化规范化系统化比较高,薪酬待遇比较高,企业内部人际环境和企业环境相对良好,那么中小家族企业盲目引进可能会水土不服,不能真正适合企业的发展之需。这里有一个原则必须坚持:最好的不一定是合适的,但合适的才是最好的。

二难是,对职业经理人来说,要找对人,找一个适合自己从事职业的企业,也是一件很困难的事。这里主要不是指企业有各行各业,有大小不同的规模,因为这个问题好解决。困难的是,不同的家族企业有不同的发展经历,有不同的地域文化,有不同的管理风格,有不同的血缘关系。尤其是不同的企业主,胸怀境界高低不同,脾气性格温怒不一,办事待人风格大不一样,对职业经理人的期望值也不一样。这些因素都是很难预知的,有的是不可预知的,但这些因素对职业经理能不能找到合适的企业关系重大。所以一个职业经理人,既要找合适的企业,又要找合适的企业主,能说是举手之劳吗?

找对人就是这样一件“两难”的事,因为职业经理人的出现,在中国还是近10年的事。这个职业阶层或者说是这支队伍还不成熟,还处在良莠不齐和“游兵散勇”的状态之中;法律制度严重滞后和缺失,职业经理的行为缺少规范和制约,职业道德和诚信无据可凭;职业经理人市场不健全,真实可靠的信息缺少来源和有效获得的渠道。应运而生的各种猎头公司,山头林立,鱼龙混杂,缺少应有的规范和秩序。我觉得建立起一个良好的客观环境,使企业和职业经理人都能够有一个知己知彼一平台,促进和推进职业经理人健康发展的当务之急,但这还有很长的路要走。

 

二是正确对待“弱势”。在引进职业经理的实践中,我有一个很深的感受,就是我们企业主在引进职业经理人这件事上,虽然处于主动地位,还掌握着选择的决定权,但其实不像有人说的处于优势一方,而是处于弱势一方。

怎么说呢?一是家族企业在引进职业经理人上,通常缺少长远计划,大多数是迫于形势,是为了企业求生存图发展而被逼上梁山的。而找一个合适的职业经理人,既要靠机会,又要凭运气,有时难免会抱着试试看的心理,是马是骡还要拉出来溜溜。这样一而再、再而三地折腾,最后也未必就能找到合适的人,会陷于进退两难的境地。二是职业经理人看到企业主求才心切,有时还漫天要价,弄得企业主哭笑不得,骑虎难下。三是找来的职业经理人,如果试用之后不合适,那么付出的成本要大大高于职业经理人。一次不成功的实践,职业经理人可以拍拍屁股走人,他们的口头禅是,“此处不留爷,自有留爷处”。企业却要收拾摊子,做许多善后工作,会影响企业原有管理次序,会耽误企业发展时机。所以,我们家族企业主在引进职业经理人时,往往十分谨小慎微,甚至到了惊心胆颤的地步,生怕有个疏忽,输不起。对此,为TCL效力了20年的资深的职业经理人陈志强,说过一句很经典的话,他说:“职业经理人在企业出现危机的时候,可以选择跳槽,而老板只能选择跳楼。”

事实上,形势确实很不乐观。纵观整个家族企业,能成功引进职业经理人的比例很低,能成为与企业“同呼吸、共命运”的优秀典范更是屈指可数,大多数出现了“水土不服”而告失败。尤其是对那些被招聘来的较为著名的“空降兵”,中央某媒体曾作过调查报道,一年内的阵亡率高达90%。如此之高的阵亡率,具体分析可能有不同的原因和不幸,但我始终觉得,核心问题不是能力问题,关键是没有找到合适的人和合适的企业,双方合不到一块。“道不同,不相谋”,只得走人。有资料显示,家族企业引进职业经理人后,不到一年就分道扬镳的约占50%;而开始比较融洽,大概二年左右出现裂痕,职业经理人选择离开的情况约占40%左右,而职业经理人能够在企业工作满三年以上的仅占10%左右,而能够在企业工作满五年以上的,恐怕连1%都不到。所以有人断言,中国职业经理人的跳槽频率在全世界堪称第一。

面对如此残酷的跳槽现实,我们企业主能不心寒吗?有人曾经向著名的经济学家吴敬琏发问:“为什么中国企业引进职业经理人大多都失败了?为什么民营企业像棵长僵了的树?中国企业有没有职业经理人的发展空间?”这些发人深思的问题,可以从理论和实践两个方面不断地去寻找答案。但是我们家族企业主,是靠拼死拼活打下江山的,一生的心血都浇灌在了企业上,难免对自己的企业情有独钟,疼爱有加。那些可怕的阵亡率、生存率数据,就会像乌云一样笼罩在企业主的心头。许多企业主发出了这样的叹息:我们辛辛苦苦打拼出来的家产,哪经得起他们折腾啊?这是情有可原的,企业主的苦衷,需要社会来理解,更需要职业经理人来理解。将心比心,互相理解,在合适中磨合,在磨合中默契,才是家族企业主与职业经理人可望的一种理想境界。

家族企业虽然处于弱势,但我们的进取精神,不会在弱势中消沉。

三是承受客观“差异”。在企业主和职业经理之间的关系上,差异和矛盾是客观存在的。美国企业管理大师史考特·派瑞博士说:“现代组织结构中,领导和经理人的角色定位不同,但他们对组织的运作都很重要。一般来说,经理人往往是思考型、行动导向的人;领导人则是知觉论者,对别人的感觉和需要很敏感。这两种角色可能水火不容,但两者都有才能有效地经营管理一家公司,典型的组合是,董事长和总裁、CEO和COO,分别由领导人和经理人担任。”可见,企业主和经理人,虽然是在“同一条战壕里”作战,但企业主总司令,职业经理人是他手下的干将。从儒家政治伦理上讲,企业主与经理人是君臣关系,企业主是君主,职业经理人是辅臣;从契约关系上讲,企业主与经理人是雇佣关系,企业主雇主,职业经理人是受雇的用人。明确这一点,就可以找准自己的位置。

中国企业组织建设专家张建华,对职业经理人和企业主的关系,形象地说过一个故事:职业经理人和企业主路过景阳冈,在当年武松喝酒的地方吃饭,店家告诉他们前面有猛虎,建议停留几日,结伴而行。于是职业经理人向企业主建议:“不如听店家的,等到有人上来后,我们再结伴而行。”企业主想,如果停留,就要耽误时间,丧失市场时机,造成损失。于是他说:“为什么要和别人结伴面行?你是职业经理人,有武功和本事,走在前面开路。要是老虎来了,你就把它打死,到时我不会亏待你的。”我觉得这个故事很精彩,通过比喻至少说明了这样3个道理。一是企业主和职业经理人,因为所处位置和利益不同,对同一事情的看法和处理方法会不一样,其矛盾是天然的。二是企业主对职业经理人期望过高,往往会超出职业经理人的实际承受能力。三是当无法改变企业主决定时,职业经理人不选择“送死”,只能选择离开。

因差异而导致的矛盾客观存在,怎么来积极地面对和承受差异呢?作为家族企业主,重要的在于怎样用好职业经理人。有人说我们家族企业主的管理风格是父母型的,主要扮演着父母的角色,期望职业经理人担任忠诚、负责、顺从的孩子角色。这话并没有说错,主要是我们有责任,为职业经理人确定一个适合的位置。只有这样,才能真正走向彼此的合适。

  

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