爱华网3.2 需要与激励
所谓需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等物质需要及对归属、爱等的社会需要。或者说需要是有机体内部的一种不平衡状态，它表现在有机体对内部环境或外部生活条件的一种稳定的要求，并成为有机体活动的源泉。需要未能满足的状态，会产生一种驱动人采取行动满足需要的压力，这种压力只有在达到目标、满足需要时才会缓解或消除。在心理学中，需要是指特定的结果具有吸引力的某种心理状态。
3.2.1 马斯洛的需要层次理论马斯洛最早提出需要层次理论，这个理论认为，人的动机可划分为五个层次：生理需求——包括食物、水、掩蔽所、性等身体需要，在一切需要中，生理需要是最基本、优先的，当一个人什么也没有时，首先要求满足的就是生理需要；安全需要——保障身心免受伤害，包括人身安全、就业保障、工作和生活的环境安全、经济保障等的需求。当一个人生活或工作在惊恐和不安之中时，其积极性是很难调动起来的；爱的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要，是指人希望获得友谊和爱情及归属的需要，希望得到别人的关心和爱护，希望成为社会的一员，在他所处的群体中占有一个位置，否则就会郁郁寡欢；尊严需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要与外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。希望自己保持自尊和自重，并获得别人的尊敬，得到别人的高度评价。这种需要可分为两类：一类是那种要求力量、成就、信心、自由和独立的愿望；另一类是要求名誉和威信（别人对自己的尊敬和尊重）、表扬、注意、重视和赞赏的愿望。每一个人都有一定的自尊心，这种需要得到满足，就会使人感到自信、有价值、有力量、有能力并适于生存，对世界有用而必需；若得不到满足，就会产生自卑感、软弱无能感，从而导致情绪沮丧，失去自信心；自我实现需要——包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。这是最高层次的需要，是指最大限度的发挥个人的潜能，成为自己所期望的人。也就是说，一个人能够做什么，他就必须要做什么，这样才能最终感到愉快。当人的其它需要得到基本满足以后，就会产生自我实现的需要，它会产生巨大的动力，使人努力尽可能地去实现自己的愿望。这五种需要层次越来越高级，当下一级需要在相当程度上得到满足时，上一级需要便成为人追求的目标。按照这个理论，如果要想激励一个人的动机，就要知道他现在正在追求哪一个层次的需要，设法为这一需要或其上一级需要的满足提供条件。如果一个员工正发愁住房问题，提供住宅可能就是最好的激励手段；如果一个员工在原工作单位人际关系不好，得不到上司重用，在这里协调人际关系、给予重视、重用，就会有很好的激励作用。需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。马斯洛的理论曾经受到业界的认可，因其合乎人的直觉经验，易于理解。但是，实证研究并不认为这一理论有效，不支持五种层次的阶梯关系，不认为某种层次需要得到满足后就不再有激励作用，也不认为只有当低级需要都得到满足后高一级需要才能具有激励作用。3.2.2 X 理论与Y 理论麦格雷戈总结概括出X 理论与Y 理论。X 理论把人看作为天生懒惰的，只是追求物质满足，不负责任，无志向，要强迫他们工作。很长一个时期管理者就是这样看待员工的；Y 理论认为工作也是人们的一种需要，能自我监督和控制，能主动承担责任，具有创新能力。X 理论是把人看作经济人，注重人的物质需要的满足，相当于需要层次理论中的基本需要；Y 理论则把人看作社会人，注意人的精神需要的满足，相当于需要层次中的高级需要。在麦格雷戈自己看来，Y 理论是比X 理论更合理、更好的理论。然而，这两种理论都有其片面性，其有效性都很有限，它们都只是针对特定情境而言的。3.2.3 激励——保健理论弗雷德里克·赫兹伯格在研究“人们究竟想从工作中得到些什么”时提出了“激励——保健理论”。赫兹伯格指出，人们对工作满意与不满并不是或此或彼、二者择一的关系。那些令人不满的因素虽然被去除，并不一定会令人满意。而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满。换句话说，满意的反面是没有满意，不满的反面是没有不满。赫兹伯格分析发现：成就感、别人的认同、工作、职责、进步、个人成长等因素同工作满足有关，被称为激励因子，具备这些因素，可以令人满足，但不具备这些因素，也不致令人不满；组织政策、管理者的行政措施、督导方式、人际关系、工作条件与环境、劳动报酬等因素与工作中的不满有关，被称为保健因子，这些因素解决不当会导致不满，但即使解决好了，至多也只是没有不满而已。赫兹伯格区别出了两种因素，告诉人们，让人满意和防止人不满是两回事，需要从两方面入手。提供保健因子，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工。要想激励员工，就必须强调成就感、认同感、工作本身的价值、责任感以及个人成长。赫兹伯格的研究同样招致一些人的批评：（1）赫兹伯格的研究方法有问题。他只考虑各种情境，但没有考虑人的归因方式。人在工作顺利时往往做个人归因,而在不顺利时，则做情境归因；（2）测量满足感的尺度不够严谨。有时，人们可能只是不满意工作中的某一部分，但对整个工作还是可以接受的；（3）即便这一理论有一定效度，基本上也是用来解释工作满足感的，不是真正的激励理论；（4）赫兹伯格认为工作满足与生产率有关，但在他的研究中并没有探讨生产率。
3.2.4 三种核心需要（ERG 理论）耶鲁大学克雷顿·奥德弗尔对马斯洛的需要理论进行了修正，提出的三种核心需要：（1）生存需要，指维持生存的物质条件，相当于马斯洛的生理与安全需要；（2）关系（需要，指人维持重要人际关系的欲望，相当于马斯洛的爱和尊严的需要；（3）成长需要，指追求自我发展的欲望，相当于马斯洛的自尊与自我实现需要。ERG 理论并非是把马斯洛的需要层次的简化，其特点在于：各种需要可以同时具有激励作用；如果较高层次需要不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。比较起来，ERG理论要灵活变通得多，而不是像马斯洛那样僵化地对待各种层次的需要。人们可以同时去追求各种层次的需要，或者，在某些限制下，在各种需要之间进行转化。比如说，假如一份工作对人很有挑战性、吸引力，人能从工作本身中得到快感，也许他能够不太在乎薪水高低；但如果他从工作中得不到任何快乐，没有任何新鲜感、挑战性，他可能就会更在乎物质报酬，以此得到平衡，而不是被马斯洛的僵化的层次阶梯束缚住手脚，否则，人成了环境的牺牲品。ERG 理论在这里蕴含了一个“挫折一退化”维度：在高层需要得不到满足时，转入低层需要，而不是停顿于原来的层次。ERG 理论的变通性尤其有助于说明文化、个体、环境背景的差异。并不是对所有的文化、所有的人都像马斯洛那样安排需要的层次。比如日本人、西班牙人就把社交需要排在生理需要前面。而马斯洛的固定的层次模式则与这种文化变体无法相容。3.2.5 三重需要理论美国人戴卫·麦克里兰提出了“三重需要理论”（也称“成就需要理论”），认为人有三种重要的需要：（1）成就需要——追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求成就感、寻求成功的欲望；（2）权力需要——促使别人顺从自己意志的欲望；（3）亲和需要——寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。不同的人成就需要不同，其行为、处事的方式就会不同。有的人宁愿在只有10%的机率下去争取8000 元的工作机会，而不甘心在有100％的把握下去得到800元的作机会，这是因为人的追求不同。研究表明，成就需要的高低与工作绩效之间有很高的相关性。成就需要较强的人有四个共性：一是选择适度的风险。他们追求的并不是无限的高目标，而是现实的成就；他们既不甘去做那些过于轻松、简单而无大价值的事，也不愿冒太大风险去做不太可能做到的事，因为那样就不可能体验到成就感。因此，当把那种既不是简单得唾手可得、又没有难到无法企及的事，安排给这种成就感较高的人，往往会使他们发挥出较好的生产力；二是有较强的责任感。他们并不仅仅把工作看作是为组织贡献，而且希望从工作中实现和体现出个人价值，因此他们对工作有较高的投入。责任心和进取意识使高成就需要的人往往在开创性工作中有出色表现，善于自己创业，在大企业中领导自成系统的部门或是担当各种业务性职位。三是希望能够及时得到工作信息反馈，看到自己工作的绩效和评价，因为这是产生成就感的重要方式。因此对这样的人安排绩效比较明显、具有公开的影响力的工作尤为适合。四是对他人影响不够。这些人往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。他们自己可以干得很出色，但不一定能使别人也干得出色。因此，他们可以是好职员、业务员，但不见得能做一个好经理。换言之，他们能管理自己，但未必能管理好别人，或者他们根本不愿意管理别人。不同的人对权力的渴望程度也不一样。权力需要较高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，对争取地位与影响力十分重视，此外这些人也喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。这样的人可能会追求出色的成绩，因为这样才能与他们所具有的或所渴望的地位或权力相称。研究表明，杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。而且，值得注意的现象是，在组织中，一个人的地位越高，其权力需要也越强，就越希望得到更高的职位。实际上，高权力欲是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件。亲和需要是人渴望建立融洽、友善的人际关系的愿望。这种需要较强烈的人往往重视来自别人的接受、喜欢，追求友谊、合作。这样的人在组织中容易形成良好的人际关系，容易对其施加影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。因此，不难理解，许多出色的经理在亲和性方面的需要水平相对较低。3.2.6 认知评价理论传统理论认为，内在动机因素如成就感、职责、胜任工作所产生的愉快，同外在动机因素如薪水、晋级、良好的工作条件和环境，是彼此相独立的。也就是说，此一类因素的变化并不会影响彼一类因素。而认知评价理论认为，虽然人们可以分别被内在、外在因素激励，但这两个因素并不是毫无影响的。当对某种工作结果进行外部奖励时，那种因喜欢做这种工作而产生的内在激励作用便会降低，因为这会使人们感到他们不是自觉的人，是为了外部因素而工作，为了奖励而工作，觉得自己丧失了对自身行为的控制。这一理论解释了为什么在组织中对出色的工作绩效进行奖励有时反而会使工作动机降低。一般管理理论认为各种外在奖励应依工作绩效而定，才会有真正的动机激励作用。但认知评价理论认为，这样反而只会降低员工的内在动机，使他们不再从工作本身寻找意义，而是向“钱”看。假如这一理论是对的，那么，奖励方式就不应依据或不应仅仅依据工作绩效而定，而是要具体衡量员工的工作动机，了解他们主要是受外部因素驱使还是由内在因素驱使。这对组织中的奖励制度无疑具有重大意义。
3.3 目标设置
20世纪60年代后期，爱德温·洛克提出了目标设置理论。众多研究表明，当一个工作具有明确的目标时，它具有较大的激励作用。爱德温·洛克指出，目标使人们知道他们要完成什么工作，以及必须付出多大努力才能完成。这种目标的明确性能提高绩效，尤其是当目标相对较困难但又可以实现时，能比简单的目标更能导致较高的绩效。简单地说，明确的目标本身就具有激励作用。这是因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种了解能减少行为的盲动，提高行为的自我控制。同样的道理，如果在工作中及时给予反馈，使人了解进展，了解行为的效率，也具有激励作用，提高工作绩效。
目标设置理论建议在组织管理中采取目标明确化，而不是简单地告诉员工“请尽你的最大努力去做”，同时在工作中应及时给予反馈，说明与目标的距离。更进一步说，对于某些工作，如果能让员工参与目标的设置而不是仅由管理人员规定，可增强目标的合理性、可接受性，增加员工对目标的认同，因而会产生更大的激励作用，提高工作绩效。对于那些难度较大的工作任务，尤其是如此。当然，并不是任何工作都适于让员工参与设置。另外，也还没有研究证明目标明确化可提高员工的工作满足感。3.4 行为强化
有众多行为主义学者研究认为，行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，增加刚才的行为。比如某人少量投资股票市场，短期内获得超过预期的利润后，他会筹措更多的资金投放到股票市场。强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。由于行为的结果的确对行为有强大的控制作用，这一理论对于解释行为很有帮助。但是，客观地讲，强化理论并不是地道的动机激励理论，因为它忽视人的内在心理状态，动机概念本身不存在了，也就谈不上什么激励了。
尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。在有些情况下，行为结果丧失其行为强化力。比如，虽然你工作得很努力，绩效很出色，但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这时你反而会降低努力水平。在这种情况下，用内在心态、公平感、人际期望等因素比用行为结果的强化作用更能作出合理的解释。3.5 平等的力量
在一个团体中，对成员赋予的责任、职权，给予的薪水、待遇，晋升、提拔的速度等因素所造成的公平性，对激励员工的工作起着重要的作用。在汉语中，公正、公平、正义的意义很相近，但还是有区别的。公正常被用来评判行动的是非功过，公平则用于评判经济交易，而正义则用于评判伦理道德是否符合大多数人的基本规范。公平指竞争结果的平等，而公正则指竞争过程的平等。
美国行为科学家亚当斯在1962年与罗森鲍姆合著的《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、1964年与雅各布森合著的《工资不公平对工作质量的影响》、1965年《社会交换中的不公平》等著作中提出了“公平理论”，又称“社会比较理论”。他认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。比较有横比和纵比。公平的纵向比较：（1）组织内自我比较。在同一组织中把自己现在和过去的工作和待遇进行比较。如果现在你付出更大的努力，取得了更大的绩效，但并没有得到更大回报，你会觉得不公平；（2）组织外自我比较。把自己在不同组织中的工作和待遇进行比较。如果你在这个组织中付出了比在从前组织中更大的努力，但并没有更大的回报，你会觉得不公平。这两种比较都是针对不同时期的自己进行的。公平的横向比较，这是把自己的工作和回报与同一时间其他人的工作和报偿相比较，包括：（1）组织内他比，与本组织内其他人的工作和报偿相比。如果你与同事花的努力一样多，绩效同样好，但你得到的报偿（薪水或奖金）比别人少，或者晋升得慢、机会少，你就会觉得不公平；（2）组织外他比，与其他组织中的人比较。如果另一个人在另一个组织中和你同样能干，成绩相当，但你在这个组织中得到的却较少，你也会觉得不公平。不公平会挫伤任何一个人的工作积极性，包括组织中的主要领导人在内。因此，如果不恰当地运用薪水、奖金、晋升等手段，不但不会收到激励效果，反而会打击积极性，降低生产率。当然，不同的人对同样的情形会有不同的公平性判断。一般说来，薪资水准、教育水平较高的员工，视野较开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象，而薪资、教育水平较低的员工则常常做自我比较。从公平理论来看，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。当人们在依据自己的能力、努力、经验、教育背景来衡量自己的薪水、职位、晋升速度等方面时，若感到不公平，就会产生不平衡的心理紧张感，并会采取措施恢复平衡，实现公平。通常说来，在人感到不公平时会有如下几种表现：改变自己的努力水平（不要太卖力）；改变自己得到的报偿（如果是按件计酬，可增加产量却降低质量）；歪曲自己的认知（我想我现在是很勤快的）；歪曲对他人的认知（可能他比我原先想象的要好一些）；改变参考对象（虽然比不上张三，可比李四还是强些；比上不足，比下有余）；改变眼前的工作（辞职）。针对不公平的薪酬，公平理论提出四种假设：（1）在按时计酬的情况下，过度报偿的员工会比待遇公平的员工绩效更好，他们提高产量和质量，使自己多付出一些；（2）在按件计酬的情况下，过度报偿的员工会比待遇公平的员工减少产量，但同时提高质量（为了趋于公平，过度报偿的人本可以从数量和质量上补偿，但由于是计件制，提高数量反而会更加拉大差距，故此选择提高质量）；（3）在按时计酬制下，报酬偏低的员工会降低产量或质量；（4）在按件计酬制下，报酬偏低的员工会提高产量，但同时降低质量。许多研究都证实了上述四种假设，说明它们反映了相当普遍的现象。不过也有一些方面需要补充，一是过度报偿造成的不公平不如过低报偿带来的不公平对行为的影响大。人们会对过度报偿采取合理化，从而更能忍受这种不公平。二是不同的人对公平的看法、敏感性、承受性并不一样。那些道德意识较成熟、发达的人恰恰是公平理论的诉诸对象。公平本身是一个相当复杂的问题，这是因为： 一是它与个人的主观判断有关。无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低；二是它与个人所持的公平标准有关。例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当；三是它与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法；四是它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。 然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。 为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。香港企业家李嘉诚曾经说：“我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因为公司真心为我们的员工着想。”李嘉诚经营的成功，其实不就是体现了“平等、尊重和人性关怀”的要义吗？平等，首先是由尊重造就的。要获得尊重，则必须学会尊重他人。尊重他人，是对人的价值的肯定，是对人格和尊严的“认可”、“尊敬”与“重视”。只要是人，就应该拥有受尊重的权利。追求人格上的平等，不啻是一种原则，更是一种力量。平等有四个方面的质的规定：（1）基本权利的保证，即保证规则。（2）机会平等，即事前事中规则。事前事中规则有四层含义：一是共享机会，每个社会成员应有大致相同的发展机会和基本平等的发展起点；二是差别机会，即社会成员之间的发展机会不可能完全等同，应有着程度不同的差别；三是过程的公正和平等；四是游戏规则和程序的平等，相同游戏应该采用相同规则和程序。（3）按照贡献进行分配，即事后规则。（4）分配后的再调剂，即社会调剂规则。3.6 有效的激励因素
激励是如此复杂，是随着人和环境条件的变化而变动，因此不会有唯一的最佳答案，但是根据多年来的许多研究人员的积累，还是能够确定一些主要的激励因素。
3.6.1 金钱金钱不是万能的，但作为一种激励因素也是不能忽视的。金钱可以通过多种报酬形式出现，有时候它包含的不仅仅是金钱，而是其他激励因素的反映。管理者把金钱作为激励因素，还需要记住以下各点:首先,金钱对于那些要养家活口的人来说是至关重要的,它是达到“最低”生活水平的重要手段。其次，相对企业而言，金钱作为组织机构配备人员的手段，企业间用竞争性工资吸引员工。第三，为确保相应级别的人们得到大体相同的报酬，公司平衡经理的工资，形成惯例，在这里金钱不是激励因素而是保健因素。第四，金钱要作为有效的激励因素，企业还必须配备科学严谨的劳动考核制度。精确地测定，每一个劳动者，在企业最终的效益中，他作了多少贡献，他得到的报酬必须与他作出的贡献相一致，只有达到这种程度，金钱才可能成为强有力的激励因素。3.6.2 竞争竞争是一种好胜的心理因素，竞争是一种压力，也是社会发展的动力,是市场经济提高效率的源泉所在。供大于求的买方市场，才是竞争性的市场。在商品市场上，是通过消费者以货币投票的形式来认同某一产品，所以竞争是一个社会认同的过程。在竞争中取胜的产品或人物，将成为同类的楷模，在特定时期内人们模仿他,向他学习。因而竞争也是一个学习的过程(向先进学习)。当然，竞争中有人取胜也有失败,所以竞争又是一个淘汰的过程。管理者重要的是创造一个平等竞争的制度环境，鼓励员工积极投入竞争，物种竞争，适者生存，在你追我赶的竞争过程中达到激励的效果,推动社会前进。3.6.3 荣誉对于那些物质条件达到一定水平的人们，或者成就欲望强烈的人来说，精神激励是首要因素。当他们相信自己所做的工作具有很高的价值，社会影响极大，或者是挑战性的事业，他们就会倾注于极大的热情，全神贯注地投入他所承担的项目。管理者必须恰如其分的为这类员工工作的结果，及时作出适当的评价。例如，授予劳动模范、先进工作者的称号;获取全国、省部级、同行业的奖项等。荣誉奖励会激发某些人更大的创造性和积极性。这也是管理者十分有效的手段。2008年5月14日三门峡上阳书院
