爱华网2.4 性格
性格是人对客观事物的相对稳定的态度体系和习惯化了的行为方式。性格是对行为具有最重要的影响的心理品质之一。从某种角度讲，能力决定人的活动水平、效果，性格则决定人的行为的选择和方向。性格是心理系统的动态组合，是个体适应外部环境的独特形式。
2.4.1 遗传遗传以间接的方式潜在地影响性格的形成。遗传奠定了性格赖以生成的物质基础。遗传确定了一个人的神经、体液、骨骼肌肉等系统的器质性特征，这些方面影响了人的体格、体质、力量、耐力、速度、灵活性等气质性品质，进而影响了一个对刺激的反应模式，而这些内容恰恰是构成性格的心理基础。2.4.2 环境因素环境因素对性格起着塑造作用，包括：家庭教育方式、习惯，文化教育背景，生活环境，社会经济基础，人际关系及群体规范，以及个人体验。文化的作用尤其重要。不同的文化有不同的伦理原则、态度与价值观，确立不同的行为规范，从而制约着人的态度体系和行为方式。在不同教育体系灌输下，日本人看重家庭、人际协调和团队合作，而美国人倾向于富有野心和攻击性。甚至出生排行对性格也有影响。出于不同的排行次序，接受到不同的家庭及社会环境的待遇，反映出不同的性格特征。研究表明：排行第一的孩子较容易精神分裂，较容易感受到社会压力，依赖性较强，他们对世界的秩序与理性较敏感，比较在乎别人的接纳与排斥，比较循规蹈矩，遵从权威制定的规则，较富于雄心和勤奋精神，较善于合作，易内疚与焦虑。2.4.3 情境性格虽是遗传和环境合成的，但具体的态度和行为模式的表现，却是由具体情境所引发。性格是相对稳定的，但这不是说它以刻板不变的方式保持唯一的形态，而是指在不同情景中随条件改变而采取不同的态度与行为反应方式，从而维系性格的本质特征。比如，两国交战，对己方要诚实，对敌方则可能要“说谎”；又比如，一个人工作时很严肃、谨慎，而闲暇娱乐时，却非常活泼、随意。这并不是说一个人的性格在时刻变化着；这种“事随境迁”的做法，恰恰符合本质意义上的恒定性。这就是性格的情境性变式的含义。换句话说，所谓性格的稳定性，并不是狭义上的时间和空间（情境）上的一致性，而是指它在性质上不变，而这种性质的不变性正是通过对不同情境作出不同反应而实现的。2.4.4 性格取向性格是个复杂的事物，很难用三言两语讲清楚。但是存在一些有代表性的特征能够说明人们的部分行为，并且可以做出合理的预测。（1）控制：认为自己是自身命运主宰的人，是内控型的人；认为自己受命运摆布，由上天安排的人，是外控型的人。外控型的人更容易对自己的工作不满，出勤率差，对工作的投入相对较低。据分析，可能的原因是：外控型的人认为自己对于组织的业绩没有什么影响力，从而与组织产生心理距离。在同样情况下，内控型的人则倾向于把组织的成绩归因于自己的作为，故而易产生较高投入。然而，如果组织业绩不佳，内控者会责备自己。更有趣的是，内控者认为身体是否健康是由个人控制的，因而通常他们的健康习惯较好，也就不易生病，旷工现象也就较少。至于辞职行为，似乎与内控型无明显关系。一方面，内控者倾向于采取积极行动改变不满的现状，故易辞职，另谋高就；但另一方面，内控者表现较出色，容易得到精神上的满足。这两方面达成动态平衡。内控者的工作表现，一般比较出色。但这也因具体的工作性质而定。比较而言，内控者在决策前往往积极搜集信息，这为最佳决策奠定基础，他们较容易被成就所激励，尤其是他们控制环境的欲望较强。而外控者则较顺从，循规蹈矩。因此，内控者较适合担任复杂性较高的工作，如管理性和专业性工作，因为这些工作需要较高的处理信息和学习新事物的能力。此外，内控者更适合从事开创性的和行为不受约束的工作，而外控者则较适合从事常规化的、按规行事的工作。（2）成就感：是人对成就的需要强度，或者人对自身成就所确立的目标。普遍认为：成就感强的人会不懈地努力克服困难，追求更佳的工作业绩。但同时他们会把成功归因于自己的努力。因此，他们乐于寻找这样的机遇：既接受挑战，但又不过于艰难而无法成功，他们需要从这成功中看到自身的价值。这就意味着，他们喜欢难度适中的工作。工作太简单，缺乏挑战，显不出自身价值，体验不到成就感；工作太难，成功的可能性大小，无法看到自身价值，甚至会显得无能。由此可知，对于成就感强的人，任务难度适中、能迅速看到绩效、允许员工自己控制工作和判定成果的工作比较适宜，如推销工作、管理工作等。而生产流水线的机械性工作、站柜台的工作则对这些人不适宜。当然，这里只是论及成就需要与工作的关系，成就需要的高低不等于工作表现的好坏。（3）权威和权术：信奉权威的人认为，在组织中应该存在等级与权力的差别。极端权威主义者思想僵化，爱评判人的是非，以权力作为行事处世的准则，有奉承上级、欺压下级的倾向。应当把权威主义性格看作为一种维量。每个人都可能有不同程度的权威意识。权威主义意识较强的人，不适合那些需要关心他人感受、反应机敏、具有较高变通性的工作；但对于高度结构化的工作，以遵从命令行事而决定绩效的工作，他们往往能干得很出色。权术：信奉权术的人总是对如何获得权力和操纵权力津津乐道。具有较高权术主义倾向的人行事独断，在感情上与他人保持一定距离，为达到目的可以不择手段。权术主义意向不同，对工作绩效有不同的影响。权术主义意识较强的人，喜好控制事物，乐于影响别人而不是被别人影响，总试图说服别人遵从自己的意志。有研究表明，在以下情境中，高权术主义倾向的人有出色的表现：①面对面交往而非间接沟通时；②情境中的规则或限制较少从而可视具体情况自由发挥时；③无需感情投入或调剂时。如何判断权术主义倾向较强的员工。取决于具体工作的性质，特别是对工作绩效的评估是否有道德方面的标准。对于需要谈判技巧的工作，只要求效果而不论手段的工作，运用权术当然会取得很好的收效。但如果必须考虑方式方法，考虑工作中的伦理问题，或者必须严格遵从绝对的工作标准而无变通可言的话，权术主义则很难行得通。（4）冒险：冒险心理是指一个人不顾危险，不计后果，为满足自己的需要或达到某种目标而行动的一种心理状态。冒险心理大都是由人的好奇心理、探索心理、求成心理和固执心理发展而成的。冒险心理并不完全是消极的，如果引导得当，冒险心理可以促使人们去排除困难，争取胜利。事实上，我们每个人的一生都是在求稳和冒险之间艰难的挣扎着。有研究表明，敢于冒险的人大多心理素质极高。比如，他们在定向方面有极高的能力，有着强烈的外倾性格特征，抽象思维能力高于平均指数，思维缜密，智商较高，等等。表面说来，管理者似乎都不希望自己的员工冒风险，但风险性格的确有很大的个体差异，而且究竟是否有利于工作，要看工作的性质。比如，证券代理商的股票操盘工作，高风险的人比较适合，因为需要迅速作出决断；而审计会计工作，无疑保守性格的人比较稳妥。2.5 学习改变行为
学习就是获得知识，形成技能，培养聪明才智的过程。实质上就是学、思、习、行的总称。也有人说“学习是通过练习而发生的行为上的改变或改变的潜能”。实际上，行为改变是学习的结果。当行为已改变，学习即完成。
2.5.1 学习理论
（1）最早形成的是巴甫洛夫的“经典条件学习”。巴甫洛夫发现：以分泌唾液的反应为例，当条件刺激（与反应无关的事件，如铃声）和非条件刺激（必定可引起反应的刺激，如食物）以一定方式反复联结时，发生了学习，即条件刺激逐渐取得非条件刺激的特性，并最终可代替非条件刺激，单独引起条件反应。通过这样的学习，许多条件刺激都可以取代非条件刺激，形成丰富的联结，获得新的行为。这就是经典学习的价值。不过，这种学习是被动的，只有刺激条件存在时，我们才以某种方式作出反应。这种刻板性的学习方式对于解释复杂的社会行为，无能为力。（2）斯金纳（1904—1990）提出了“操作条件学习”。斯金纳把行为分成两类：一类是应答性行为，这是由已知的刺激引起的反应；另一类是操作性行为，是有机体自身发出的反应，与任何已知刺激物无关。与这两类行为相应，斯金纳把条件反射也分为两类。与应答性行为相应的是应答性反射，称为S（刺激）型（Simulation）；与操作性行为相应的是操作性反射，称为R（反应）型（Reaction）。S型条件反射是强化与刺激直接关联，R型条件反射是强化与反应直接关联。斯金纳认为，人类行为主要是由操作性反射构成的操作性行为，操作性行为是作用于环境而产生结果的行为。在学习情境中，操作性行为更有代表性。斯金纳很重视R型条件反射，因为这种反射可以塑造新行为，在学习过程中尤为重要。他认为：行为若能带来愉快的结果，这种结果就会反过来强化行为，增加该行为出现的频率。人们可以通过行为的结果来了解行为本身，它的价值、意义、合理性，从而排除不需要的，保留和改进所需要的。这里的所谓行为是操作行为，它是自愿性的或习惯的。这就使操作学习更灵活、更主动，其动力来源于行为本身，行为结果对学习提供了强化作用。这种学习对塑造行为很有价值。比如，如果良好行为之后能立即得到奖励，这一奖励就作为行为的结果起到对行为的强化作用，从而起到很好的效果。实际上，奖励制度就是以操作条件为依据的。人们如果了解到工作行为能导致高奖金报酬的结果，便会努力投入以获得这一结果。（3）“社会学习理论”的代表人物是美国心理学家阿尔伯特·班杜拉。他认为人类行为的习得或行为的形成，不仅可以通过反应的结果进行学习，也可以通过榜样的示范进行学习，而后者是人类学习的主要方式。这一理论的主要特点是：①强调行为是内部因素和外部影响之间复杂相互作用的产物。理论的焦点集中于认知过程对学习的影响，强调行为受认知的调节和自我调节。②既承认直接经验的学习，更强调观察学习的重要性。认为许多行为模式都是通过观察别人的行为及后果而学来的，特别强调模式对激发特定行为的重要性。③注意到了三种强化因素（外部强化、替代强化和自我强化）对学习的影响。尤其强调替代强化和自我强化的重要作用。参见"观察学习理论"。 （4）协作学习是一种通过小组或团队的形式进行学习的一种策略。小组成员的协同工作是实现学习目标的有机组成部分。小组协作活动中的个体可以将其在学习过程中探索、发现的信息和学习材料与小组中的其他成员共享，甚至可以同组织全体共享。在此过程中，个体之间为了达到小组学习目标，可以采用对话、商讨、争论等形式对问题进行充分论证，以期获得达到学习目标的最佳途径。学习中的协作活动有利于发展个体的思维能力，增强个体之间的沟通能力以及对个体之间差异的包容能力。此外，协作学习对提高学习业绩、形成批判性思维与创新性思维、对待学习和学习环境的乐观态度、小组个体之间及其与社会成员的交流沟通能力、自尊心与个体间相互尊重关系的处理等都有明显的积极作用。协作学习的基本模式主要有七种，分别是竞争、辩论、合作、问题解决、伙伴、设计和角色扮演。2.5.2 行为塑造塑造是一种行为学手段，通过对目标行为的一系列连续趋近动作进行强化，用来培养一个人目前尚未做出的目标行为的能力。 最终达到个体经常做出这种目标行为的目的。或者说是“采用有规律的、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固定化的过程”。在斯金纳看来，人和动物并没有两样，在人的各种行为中，哪些行为会得以保持，哪些行为最终会消失，都取决于这些行为的后果，取决于人们做出这些行为之后是受到了奖励还是惩罚。因此，培养人们的行为习惯只需要不断的应用奖励和惩罚来进行控制就足够了。在行为塑造过程中，实验者首先观察被试的全部行为反应，然后对其中的部分行为反应进行奖励，忽视其中那些实验者不希望保留的行为反应，通过不断的奖励、强化而塑造出一种基本上是全新的行为模式。管理行为塑造：准确识别所要塑造的行为；确信期望的行为不超出员工的能力之外；报酬不仅为员工所看重而且应有足够数量； 明确想要的行为与报酬； 尽可能使用正强化；只在特殊情况下针对具体行为使用惩罚； 对于微不足道的不良行为通过忽视使其自然消退； 使用塑造程序开发正确的复杂行为； 尽量缩短正确反应与强化之间的时间间隔；提供高频率的强化或者选择可变程序。行为塑造是实现管理目标的重要手段。因为这时员工要作出合乎理想的行为很难；如果只有满足标准才给予奖励，则奖励很难奏效，因为奖励本身太渺茫。这时就要进行行为塑造，即主动地、循序地引导所需要的行为。比如，假设要求产量翻一番，如果要等到翻番才给奖励，对生产行为没有激励作用，因为太遥远了。应当在员工每向目标迈进一点时，都给一定的奖励，如产量每提高一成便给予奖励。这样，员工随时在点滴的努力中都发现有价值的效果，便获得激励。作出更大的努力。这也就成功地引发了他们合乎最终目标的行为。
3、激励：需要、动机与组织目标
关于激励，前哲们从不同角度给我们做了描述：艾金森认为，激励就是直接影响方向、活力和行为持久性；兹德克和布拉德认为，激励是朝着某个特定目标行动的倾向；盖乐曼博士认为，激励就是引导人们的行动目标，并强化这种行动；耶鲁大学教授维克多·沃鲁姆认为，激励就是对个人及组织的行为进行控制的过程；管理大家罗宾斯认为，激励是一种意愿，是个体为了满足自身的某些需要，通过高水平的努力，来实现组织目标的意愿。
检视上述观点，我们发现，激励包括三个关键因素：需要、动机和组织目标。3.1 动机
按照心理学的说法，动机是由一种目标或对象所引导、激发和维持的个体活动的内在心理过程或内部动力。动机是一种内部心理过程，而不是心理活动的结果。从管理学角度讲，动机是人从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上满足人的需要。在这里我们把范围相应地缩小，主要关心组织目标、员工的努力、员工的需要这三者之间的关系。努力程度实际上就反映了动机的强度。而一个人的努力程度可以从他的工作绩效中反映出来。但是，只有努力的方向是朝着组织的目标，才能取得相应的绩效。因此，激励动机实际上就是一个通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。
激励员工动机就是要设法使他们看到需要与组织目标之间的关系，使他们处于这样一种紧张状态，他们在这种压力下所付出的努力不仅满足个人需要，同时也通过完成一定工作绩效而实现组织目标。动机的表现形式有很多种：根据动机的性质，可以分为生理性动机和社会性动机。生理性动机有：饥饿、渴、性、睡眠。社会性动机有：兴趣、成就动机、权力动机、交往动机；从表现的程度差异上看可表现为兴趣、意图、愿望、信念和理想等；从表现的可信度差异上看可分为真实动机和伪装动机；根据动机的意识水平分为有意识动机和无意识动机；根据动机的来源，可以分外在动机和内在动机；从物质还是非物质方面，可分为物质性动机和非物质性动机。（1）物质性动机：工资、奖金、各种福利、养老计划、员工持股计划、带薪假期等，都属于物质性动机。这些动机能够吸引有竞争力的员工，减少人员的流动，提高组织的士气和绩效。例如在玛丽.凯化妆品公司，公司通过提供像凯迪拉克车、珍珠项链和钻石珠宝等有诱惑力物质奖励，激发员工的物质性动机。（2）非物质性动机：非物质性动机能够为员工提供个人发展和成就的机会，也被称为个人动机。研究表明，这种动机对员工的工作绩效能够产生显著的影响。例如，升迁的机会、工作中的挑战性和成就感等都是非物质性动机。
