爱华网身家百亿的亚洲族头的名字经常出现在各大媒体的头条位置。可是岁月不饶人，无情的事实摆在面前，这些超级富豪大都已进入耄耋之年：李嘉诚79岁，李兆基79岁，何鸿燊85岁，郭鹤年83岁，王永庆91岁，林梧桐89岁……无须忌言，这些超级富豪已经或正在渡过和转移权力。
然而，过渡和转移权力并不比创业容易。
——在中国香港，亚洲富豪李嘉诚的次子李泽楷曾于2000年收购了英国大东电报局的香港电讯业务。可是不到3年，随着网络泡沫的破灭，他的香港电讯盈科有限公司的市价也大大缩水；
——中国台湾的王永庆的亿万身家将来由谁接手，成了家族的大问题；
——在印度，最大工业集团RelianceGroup的创办人安巴尼死后，他的儿子们由于在管理手法上不合拍，决定把父业一分为二；
——在韩国，现代汽车的创办人郑周永逝世后，其3名不和的儿子自行分家；三星的掌舵人目前仍是家族继承人李健熙，但公司部分股权已落入外国投姿者手中；
——在马来西亚，云顶集团的创办人林梧桐之子林国泰是公司的当然接班人，他管理的丽星邮轮去年亏蚀了约12亿港元，而他的对手嘉年华邮轮的股票价格则在过去5年里翻了一翻；
——在中国香港，今年4月去世的被称为亚洲最富有的女性华懋集团主席龚如心的遗产之争陷入白热化，专家预料她的家族公司将会在一场场的法庭官司中逐渐没落下去。
家族企业最脆弱的时期是在兄弟姐妹共同掌握权力的管理企业这一段时期。尽管也有同胞共治成功的例子，但是分崩离析的却更多。事实上，现代汽车的创办人郑周永逝世后，其3名不和的儿子自行分家，中国古语“富不过三代”的这一现象在韩国超级富豪家中已经体现出来。而三星、现代汽车、LG以及SK集团的创始人过世之后，后人能否担当起管理庞大家族企业的重任已经成了一个“明摆着的问题”。
根据美国的《家庭企业评论》最近发表的一篇报道，在全球500强企业中，37%是家庭企业。另据有关资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。
在美国和欧洲，早期的工业化是随着家族企业的兴起而发展起来的，当时的企业基本上都是家族式经营。即使在当代，世界各国的家族企业仍然是企业群体中数量最为庞大的部分，也是各国经济中最为活跃的成分。世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，而且有的仍为创业的家族或是后来继承的家族控制着，如洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、强生、福特、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。然后，据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家用族企业在第四代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。
改革开放以来，中国已涌现出300多万家民营企业。权威调查显示，90%以上的企业上演着“富不过三代”的悲剧。家族企业内部层出不穷的意见纷争、裙带关系、拉帮结派、兄弟反目以及产权稀释，都似乎证明其不可避免。中国第一代民营企业创业者已面临集体退休，企业传承已成为关系中国民营企业特别是家族式企业未来生死存亡的问题。
中国家族企业目前面临的主要症状，一是在企业战略方面，大部份的家族企业满足于小富即安的夫妻店父子厂，即使想有作为也因为创业者知识水平所限，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢。二是在企业文化方面，当企业发展扩大时，非家族成员的进入使家族文化的不利一面显现，如家族成员间的产权不清晰、利益分配不均，“族外人”对企业缺乏责任和忠诚，企业产权制度及治理结构不能适应企业规模化和专业化发展等问题。
因此，世界上有两条通用的规则实用于家族企业。
第一条：除非家族成员和任何一个非家族成员的雇员一样努力能干，否则不可在本公司工作。中国大陆的泛家族企业正泰集团有100多个股东，其中有9个是高级管理员，董事长南存辉鼓励这些高级管理人员的子女念完书后不要进正泰，而是到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若成器者，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若认定是“败家子”，原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些“败家子”。这就是南存辉与时俱进的“败家子基金计划”。
第二条：保留一个高层管理者的位置给非家族成员。家族企业需要一位年长、德高望重的外人，因为他不是家族成员，所以不会把公司的事和家族的事混淆起来。这种例子在欧美家族企业很普遍。而有规模的企业则需要非家族成员的专业人士不断来填补重要的位置，这些被聘用的非家族成员的专业人士应该受到同等对待。企业在生产、营销、财务、研究、人力姿源管理方面所需的知识和专业人才愈来愈多，除了极有能力的家族成员外，其它任何家族成员都无法担当重任，无论他有多良好的意愿。
本期的《100名全球最古老的家族企业排行榜》，旨在传播这样一个信息：泱泱大中华，上下五午年，居然没有一家进入该榜，是可耻孰不可耻？下期本刊的《李锦记富过三代》讲述了香港著名家族企业李锦记集团119年来突破“富不过三代”囹圄、求解传承之道的历程，将接力棒传至第四代手上，而且还通过接受传统文化教育、严格的“家族宪法”和家族委员会等沟通机制，将“家族利益而非企业利益至上”的理念影响传播到第五代。本刊想通过这个“样本解读”，企望对家族企业的老板们有此启发：家族企业不仅是“家族”而更应该是“企业”。
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